海外并购文化整合路径

2007年4月，TCL集团公告称，由于欧洲业务重组成本超出预期，集团2006年亏损额将进一步扩大。TCL通过海外并购进行国际化的策略遭遇失败的言论不绝于耳。而与此同时，中国移动、一汽以及奇瑞等中国企业正在积极寻求海外并购机会。



　　在中国企业海外并购进行国际化过程中，文化整合是个难以回避的难题。据估计，70%的并购没有实现预期的商业价值，其中70%的并购失败源于并购后的文化整合。明基的后台掌控者施振荣表示，不同国家之间的文化冲击，成为导致明基并购西门子（Siemens）手机业务失败的主要因素。



　　决定文化整合难易的要素


紫星本文发表于职业经理人|boraid|109
　　TCL、联想、上汽等海外并购先驱者的经验或教训表明，被并购企业对并购方的能力认同、风格认同以及愿景认同共同决定了文化整合的难度。



　　能力认同是指被并购企业对于并购方经营能力的认可程度。经济利益是被并购企业改变原有文化接受文化整合的重要动力，因此建立被并购企业对于并购方经营能力的认同，才能使文化整合更为顺利。



　　风格认同是指被并购企业对于并购方管理方式、内部沟通习惯等管理风格的认可程度。企业文化差异的存在，意味着被并购企业可能并不认同并购方的管理风格，因而可能会抵制并购方的文化整合。



　　愿景认同是指被并购企业对于并购方企业发展愿景的认可程度。被认同的发展愿景意味着双方有着共同的前进方向，这是双方合作的基础。（见图1）



　　文化整合三大关键阶段