华企之殇

□本刊记者　牟乃红

改革开放的几十年，中国经济发生了翻天覆地的变化，中国的企业也从一个个小作坊、小工厂成长成了规模品牌企业。然而，当这些企业在继续做强做大的过程中，一不留神就跌进了美丽的陷阱，遭遇引资滑铁卢。

邵斐然式苍凉

之于众多在合资并购中失败的华企，娃哈哈的遭遇无非他们的一个缩影。之于娃哈哈本身或者宗庆后本人而言，娃哈哈的惨痛教训是两者一生的痛。在遭遇达能强行并购事件后，尽管宗庆后表现出了强大的决心重塑娃哈哈品牌，但明白人都知道，这几乎是不太现实的事情。

　　在去年召开的如何发展自主品牌高峰论坛上，曾一度担任上海电熨斗总厂总经理的邵斐然显得躁动不安。作为曾担任过上海电熨斗总厂总经理的邵斐然，他不仅对他以前所在的企业有很深的感情，并深知上海电熨斗总厂遭遇“陷阱”的始末。

　　当年，上海电熨斗总厂生产的“红心”牌电熨斗，曾一度占据了中国电熨斗市场的半壁江山，在上海的占有率就高达87%。1993年，“红心”的品牌评估价值就高达1.3亿元。就像生活的不可预知性一样，1995年，销售2亿、赢利2000万的“红心”与法国SEB合资后噩梦便开始了，“红心”的市场占有率直线下降。据国内知名市场调研公司赛诺市场研究公司的调研报告显示：“红心”电熨斗从合资前市场占有率50%多下降到20%。
紫星本文发表于职业经理人|boraid|29
　　邵斐然不无苍凉地说：“‘红心’错过了三年大好时光，此后企业一蹶不振。2003年，该企业卖给了一家浙江的乡镇企业。目前，‘红心’电熨斗在大商城已经很难看见了。”

　　这些年来，在品牌合资的大潮中，“活力28”已经被弄丢了、“美加净”在寄养给庄臣的日子里落下了营养不良的病根、“中华牙膏”则死心塌地嫁给了联合利华、一度辉煌的乐百氏早给搞得灰头土脸，再也乐不起来，娃哈哈与达能的“模范婚姻”解体……这些往事固然悲惨，可没有人能断言这些已经是结局。



难以承受之痛

　　引进外资，引进技术，做大做强企业，是华企选择与外资合资的真实初衷。然而，当华企原有的技术、品牌、市场最终全被合资方控制之后，我们丧失的就不仅仅是这些了。我们遭受着难以承受的合资并购之痛。

　　企业并购这个词由来已久，从1895年开始到现在的100多年时间里，世界共经历了5次大的并购浪潮。经济全球化进程的发展和中国全面加入WTO，我国正面临着产业整合、企业重组、社会资源的重新配置等一系列变革活动。随着我国政府大幅度放宽对企业并购的限制，国内也掀起了并购热潮。并购已成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但纵观华企并购史，有专家认为华企真正成功的并购不到三分之一。那么，企业并购为何败多胜少呢？

　　　 美国思科给出了答案。

　　　与微软和英特尔的全球战略一样，思科公司在华几十年收购了大大小小一百多家企业。如果说这些并购的目的是扩大自身市场份额，拓展企业经营领域和范围，那还未尝不是一件好事，但问题的根本在于，更多的收购只是为了垄断服务。

　　“获取知识产权的企业并购，不仅能够获得相应的知识产权，还能够同时获得将这些知识产权迅速市场化的环境和条件。”中国知识产权研究会的王瑜律师解释说，通过并购可以进行技术集成和市场的整合，有选择地从外部取得所需的可用技术和战略方向技术，减少自主研发投入风险和提前占领市场。有专家研究表明，美国思科公司约30%的发展就是通过并购获得技术并进行技术集成和进入新市场，提高效率与反应速度。思科公司本身并没有投入很多的研发人力与资源设备，但在新技术开发与新产品上市的速度和新技术发展方向上，远远领先主要竞争对手。