跨国公司危机频仍，危机公关凸显短板？
□ 叶秉喜 庞亚辉
世界著名危机管理大师迈克尔.里杰斯特（MTCHAEL PEGESTER）在他的《危机公关》一书中指出，时刻要防范危机的发生，但一旦危机来临的时候，千万不要逃避危机，并特意强调：
* 当企业面对出现的危机和灾难时，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动。
* 危机发生时，要以最快的速度设立“战时”办公室或危机控制中心；
* 了解组织的公众，倾听他们的意见，并确保组织能把握公众的抱怨情绪；设法使受到危机影响的公众站到组织一边；
* 邀请公正、权威机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对组织的信任；时刻准备应付意外情况；
* 把情况准确地传递给总部，不要夸大其辞等。
在我们的印象当中，跨国公司经历了百年的积淀，无论在管理、产品、技术，还是在营销等各个领域都应该是最优秀的。因此我们也以仰视和敬畏的眼光来去审视和观察跨国公司及其在中国的行为。然而，突然有一天，当我们看到曾经仰视和敬畏的跨国公司在中国的相继表现超出了我们的心理预期，甚至不可理解和难以接受的时候，哦，跨国公司的公关危机爆发了。
案例一：
伴随着炎夏的来临，第一家在华赢利的外资零售企业家乐福则如“热锅上的蚂蚁”。中国的各类供应商约好了似的不断揭竿而起，使这个国际超级零售巨头陷入了一场空前的危机！
6月中旬，包括洽洽、阿明、正林在内的11家知名炒货品牌不堪收费之苦组成“炒货联盟”，并通过炒货行业协会在上海与家乐福叫板；紧接着，造纸业“半途杀出”，使家乐福再度被推到了风口浪尖。此后，炒货风波“跨”出上海，南京家乐福也遭“讨伐”。而近日，“猛料”再出——家乐福低价搅局惹恼春兰空调，后者扬言要给予家乐福高达5万元的重罚。
家乐福在整个事件中表现得异常低调，如媒体报道的那样，一如继往地在维护自己“高高在上的尊严”，既不主动出击，更不轻易退让，强势的地位使得它依然在沉着地筹划着如何把曾经的一盘散沙再次“各个击破”。
案例二：
7月12日，广州两消费者到麦当劳用餐，点了两杯红茶后发现其中有极浓的消毒水味道。现场副经理解释，其原因可能是由于店员前一天对店里烧开水的大壶进行消毒清洗后，未把残余的消毒水排清所致。该副经理同时表示该消费者可以提出赔偿要求，并在7时15分通知该麦当劳店长和地区督导赶到现场以妥善解决此事。但结果却是店长和督导直到9点多才出现。而在其间，麦当劳的员工与两位消费者多次发生争执，即使工商局的工作人员赶到现场进行调停最终仍以破裂收场，从而导致消费者愤然报警。
两消费者提出麦当劳应就事件向消费者做出合理的解释、合理的答复和合理的赔偿。麦当劳方面却做出向两人各赔偿500元，如两天内当事人身体不适可以到医院诊治，医药费给予报销，但拒绝做出调查方案的决定。麦当劳的行为引起消费者不满，两消费者一怒之下，在媒体上将此“消毒水”事件曝光，而南方某媒体记者在事发两天后与广东三元麦当劳公司取得联系采访时，麦当劳公司则保持沉默，表示此事仍在调查之中，不发表任何看法。
事隔一周之后，麦当劳才发表了区区数百子的《声明》，用主要文字描述事件过程并一再强调两位消费者是媒体记者，同时声明麦当劳一向严格遵守政府有关部门对食品安全的所有规定和要求，并保证麦当劳提供的每一项产品都是高质量的、安全的、有益健康的。整个声明没有提及自己的任何过失、该如何加强管理或向消费者表示歉意，更没有具体的解决事情的办法。
无独有偶，今年五月份麦当劳某北京分店就已发生过把消毒水当饮料提供给消费者的事情。受害者得到的回复却是“没想到他们的态度特别不好，真是让我特失望。连最起码的医药费他们都不愿意出”。问题得不到解决，消费者只好寻求媒体投诉。
补充案例：
在中国加入WTO前后，跨国公司在中国市场的公关危机频繁发生。先是美国惠氏奶粉被限令召回，雀巢食品被报含有不明基因，“焦头烂额”的松下手机事件，日本东芝笔记本事件、三菱帕杰罗越野车风波、日航班机事件，接着是消费者两砸奔驰车事件、爱普生打印机墨盒事件、富士胶卷涉嫌中国走私等等。
跨国公司差强人意的危机公关
综观一些在中国非常成功的跨国公司，例如安利、摩托罗拉、联合利化、柯达，它们在中国市场上成功的秘诀是非常重视中国市场的本土化，在中国的公关做得异常到位。这些公司良好的公关主要表现在三个方面：政府公关，以获取政府的良好支持和投资环境；贴近中国消费者，树立与消费者良好的互动关系，获取良好的口碑；重视中国媒体的力量，时刻提醒自己与媒体保持良好的关系，并通过媒体表达自己的声音以引导和影响公众。我们再来看看另外一些跨国公司，“焦头烂额”的松下手机事件、东芝笔记本电脑事件、三菱“帕杰罗”事件、爱普生打印机墨盒事件，再到这次家乐福“进场费”风波，无不反映出了部分跨国公司在中国面临公关危机时的手足无措或自高自大的形象，而最终遭受损失的还是自己。
跨国公司的傲慢与偏见。联系两次“消毒水”事件，可以看出麦当劳在中国危机公关的迟钝。一层层的上报与沟通结果问题还是得不到解决，消费者得最基本要求也得不到合理的答复，看来麦当劳得了比国内某些企业还要严重的“大企业病”。试想，如果最开始当消费者提出要求的时候，能够得到快速的答复和满足，还会发生后面的事情吗？
“顾客是上帝”，任何一位做管理与营销的人都明白，但在实际的执行过程中却大相径庭。当“消毒水”事件发生后，麦当劳快餐店的做法有这样几点是值得商榷的：第一，店长和地区督导在事情发生后的两个小时后才赶到现场，这说明了麦当劳对消费者漠视与危机处理机制上的欠缺，即使一份以我为中心的所谓的声明，也只是在一周之后才拿出来。第二，麦当劳的员工与两位消费者多次发生争执。不管顾客对错与否，作为强势群体的企业一方都不应该与消费者发生争执。在营业时间与用户争执其唯一的结果就是损坏麦当劳的企业和品牌形象，降低其在消费者心目中的好感度。
我们再做一次设想，如果类似“消毒水”事件一再在美国或者英国等西方国家发生，麦当劳公司还会采取这种怠慢的方式解决问题吗？显然不会。当年东芝笔记本电脑事件，三菱汽车召回事件，莫不与麦当劳这次“消毒水”事件相似。中国市场是一块诱人的大蛋糕，任何一个跨国公司都把中国市场作为其全球市场的重要组成部分，具有战略性地位，但实际上又有多少跨国公司真正的珍视中国的消费者并与他们开展真诚的、不间断的互动呢？“消毒水事件”已经接连发生两起，麦当劳居然还声称“保证麦当劳提供的每一项产品都是高质量的、安全的、有益健康的”，这不是明摆着颠倒黑白说消费者在诬陷麦当劳吗！西方不是讲人权吗？麦当劳的人权何在？
奔驰公司危机处理则更显另类。由于用户的问题一直得不到解决，消费者索性连续“砸大奔”。奔驰公司则认为消费者是“极端的、没有必要的行为”、“非理性的而且无意义的举动”、“不必要且侵害我公司的权益的行为”。当第二辆奔驰被砸后，奔驰公司的指责几乎升级为外交性的恐吓：“希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。”此时，奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负，这样显然不能够赢得消费者好感和信赖，更不会有诚意解决问题了。
轻视政府公关，跨国公司屡屡碰壁。著名营销学家菲利浦·科特勒在我国提出了一个宽泛的营销概念——10P’S，其中最后的两个是权力（POWER）和公共关系（PUBLIC RELATION）。而这两个“P”被称为“大市场营销”，其中POWER即是指跨国公司在中国必须学会怎么样与中国政府与当地的各级政府机关、行业协会打交道，以了解中国的政治状况，并通过政治途径为自己寻求良好的生存和发展环境。只有首先把政府关系搞好了，才有可能考虑如何有效的向中国人营销自己的产品和理念。第二个是公关关系，即组织的个体必须懂得公关，要树立全员公关意识，只有这样才能在公众中树立企业和产品的良好形象。
政府公关可以说是企业的必修课，必须稔熟于心。而“政治营销”这个在市场环境变化的基础上产生的强有力的非经济手段，利用强大的政府力量克服市场障碍以达到依靠企业自身难以企及的目标，已经越来越成为一些正在实施跨国经营的公司擅长运用的手段。跨国公司在进入中国之前或者进来之后，首先要考虑的就应该是政府公关的问题，即如何与中国政府及各级地方政府建立良好的关系。而要建立理想的政府关系的途径无非有这样几个：一是公司高层领导访华，被我国重要政府首脑接见，并通过这种方式表达对中国市场前景的看好及扩大投资的愿望，并承诺将积极促进两国间的贸易关系进一步向前发展等树立公司形象；二是与我国高层政府机构合作，比如联合设立基金、协助政府进行科研项目开发，赞助公益和慈善事业等；三是改善地方政府的关系，建立多层次的合作关系。像联合利华、IBM、柯达、安利、摩托罗拉、微软等公司高层近年来频繁访华，其中一个重要目的就是要建立和加强与我国各级政府的友好关系，以创造一个良好的生产和经营环境。
但是，作为世界著名超级零售巨头的家乐福在中国政府的公关上似乎一直是个“门外汉”。路透社2001年2月报道，中国经贸委官员表示，法国零售商家乐福在中国开设的分店都只得到了地方政府的审批，而违反了有关合资公司在中国开设的连锁店须经中央政府许可的规定。《金融时报》则接着说，中国政府已经开始对家乐福采取整改措施。在这个事件里与其说家乐福对中国市场的相关法律的“忽视”，还不如说是其政府公关的失败。试想，假如家乐福也像联合利华、安利等公司与中国政府机构建立了密切关系的话，被整改的命运也许会得到改变。“进场费”事件也是同一个道理，当家乐福在被各大厂家“爆炒”的时候，相关的各级政府部门为什么迟迟没有出来进行调节与处理？唯一出来的还是刚刚成立不久的炒货行业协会，结果还是与其进行叫板的。
厂商关系违背“平等互利”的原则。诚信经营，平等互利是商业上最重要的原则之一，谁违背了谁就得为此付出代价。在某报所刊登的家乐福与供货厂家所签定的合同上，很明显的看出合同本身所反映的家乐福“强势”地位，而家乐福所采取的任何措施与费用要求，供货厂家似乎也只有“俯首听耳”的份。本来双方是平等的主体，厂家却一再遭受挤压能不反抗？根据上海炒货协会会长尹文明的介绍，家乐福与供货厂家签定“不对等”的合同，导致了协会最大的11家常务理事企业在家乐福卖场几乎全部亏损。据某企业介绍，“有的企业一年给家乐福供货100万元，结果不光收不到一分货款，还要倒欠20万元”。从这些与家乐福打交道的企业来看，家乐福缺少与厂家建立良好关系的基础，更没有了一个跨国大公司经营的风范。我们再看看宝洁支持经销商成长的策略、伊莱克斯与经销商一起成长的口号。沃尔玛与厂家的关系也一直是密切的、良好的。
缺乏与中国媒体打交道的经验。在通讯工具越来越发达，信息传播一日万里的“地球村”时代，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，而媒体在信息传播与扩散的过程中则承担扩散器和发射机的作用。从一些跨国公司在中国的组织结构来看，大部分公司都设立有自己的公关关系事务部门，并且相当多的跨国公司在中国都有自己的委托代理的公关公司，由这些公司与机构处理与新闻媒体和政府机构的关系。
从整个“进场费”风波来看，家乐福方面的表现一直是低调的，始终不原与媒体沟通，唯一的一份声名还依然自我感觉良好，“应该用事实说话，大家可以来家乐福看看，我们的货架是满的”，显然没有把“进场费”和整个事件的严重性放在眼里，还一再质疑炒货行业协会的代表资格，以及各企业出具费用清单的真实性。结果导致国内数数十家媒体对家乐福的一致“声讨”，而对炒货企业的“声援”，甚至有的媒体竟然用了《苛刻“行规”恶性收费 家乐福盘剥本土供应商？》这样的标题对家乐福进行诘问。我们还清楚地记得，在2001年的那场“整顿”风波中，由于危机公关的不到位，在媒体的一片炒作声中，“责令家乐福整改”竟被讹传成“责令家乐福停业整顿”。一时间，家乐福成为“坏孩子”。这种恶性的炒作对家乐福的品牌形象造成的伤害是可以想象的。
富士在媒体公关方面也是乏善可陈。今年关于“富士走私和富士施乐走私”的新闻不断被传媒曝光。可是富士在被媒体曝光之后却一直以沉默作答，仅有的一份“与自己无关”的声明，大有企图逃避中国媒体和舆论的监督以蒙混过关的目的。而富士在对待媒体则更多的是“义正严词”，试图使媒体屈服。富士一纸声明函发给北京某著名财经媒体，表示要诉诸法律来解决被曝光事宜。然而就在富士发出声明后的两个星期，北京这家著名的财经报纸仍然利用较大的篇幅对富士以及“胶片”走私进行了追踪报道，并配有社评性质的评论，大有将曝光“富士走私”事件进行到底的决心。
处理与公众关系上缺乏有效的沟通机制。广州麦当劳“消毒水”事件发生后，麦当劳对此事三缄其口，直到一周之后才发表了所谓的“声明”，没有向公众做出及时、合理的解释。对于麦当劳这样的食品行业的企业来说，它所生产的产品的卫生与安全将会影响到千千万万的消费者。麦当劳的消费群体是以年轻人为主，而年轻人的消费者习惯与消费心理表现为易变性。当公关危机发生后，麦当劳并没有与公众进行良好的沟通，给予公众一个合理的解释与说明。“消毒水”这样的事件被媒体曝光后，看到这则新闻的人在下次去麦当劳就餐的时候，多少会思量一下，说不准就会跑到竞争对手肯德鸡那里去。这点麦当劳不妨学学康泰克。2000年当康泰克“PPA”公关危机发生后，康泰克公司迅速发出了《给医院的信》、《给客户的信》，专门开通了消费者问讯电话，做出准确的专业回答并打消其疑虑。
据笔者获得的最新消息，麦当劳与当事人之间最后就“消毒水事件”达成了解决默契，当事人选择了沉没，意味着此事不了了之。但麦当劳依然没有给公众一个合理的解释和说法，难道麦当劳想让消费者心中的疑问和疙瘩永远珍藏？
探寻公关危机频繁爆发因由
一桩桩危机事件使得这些跨国公司陷入被动，而它们在对待公关危机的态度和处理事件的方法又使得危机愈陷愈深。综观这些危机的发生，不管是“富士走私”丑闻、还是麦当劳“消毒水”事件都首先由媒体引爆，而跨国公司面对这些危机的时候要么高高在上，“你能把我怎么样”般盛气凌人；要么态度低调，以“无可奉告”敷衍了事，企图蒙混过关；要么进行威胁，“希望用户的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响”；要么被动接受，甚至内部还会出现“倒戈”或者“不同的声音”传递给媒体。结果媒体越是得不到正面答复越是感觉神秘，就越要刨根问底追根求源，结果危机越搞越大，声音一面倒，甚至引发政府出面协调，最终使得跨国公司付出惨痛代价。而所有的问题无不反映了跨国公司在中国市场上对公众知情权的蔑视，更反映了它们在公关危机处理上的僵化。
跨国企业近年来尤其今年以来公关危机之所以在中国此起彼伏，除惯有的在中国公关危机管理中的僵化与迟钝，对中国消费者轻视和淡漠外，归纳起来还有如下这样几个原因：
首先是中国公众和舆论界的自我保护意识、知情权和话语权的增强。在入世前后，中国的消费者甚至新闻界有一个疑问在心底，即我们能不能适应世界经济一体化的要求？我们该如何利用入世的机会向这些跨国公司近距离的学习并提高自身？该如何为它们营造一个宽松的市场环境以体现中国人的大度与宽容？然而，经过一年多的“零距离”接触后，当我们突然发现跨国公司在经营和管理上的有些做法与我们想象的不一样，甚至到了让我们不能容忍和理解的时候，我们不再沉默和忍耐，我们要行使市场经济平等的主体所应该享有的知情权和话语权，要自觉地保护自己的合法权益。于是，跨国公司危机接连爆发。
其次则是跨国公司对中国文化缺乏深入系统的了解，在特定事件上的认识与公众的理解存在着较大差异，故而导致了在公关层面上被认为是不负责任甚至被认为是歧视中国消费者。例如今年的麦当劳涨价事件，涨价在成熟市场经济状况下是一种非常的正常行为，但是由于中国本土文化及市场的差异性，加之麦当劳没有提前与公众做必要和充分的沟通，导致了媒体和公众对麦当劳涨价的“误解”，甚至认为麦当劳是在“趁火打劫”，从而导致了麦当劳在中国市场的舆论危机。
第三则是因为跨国公司公关职能部门的人员经验不足，危机意识淡薄，没有把握最好的危机公关的时机。很多跨国公司策略层面的负责人多由外籍人士担任，而他们由于语言、经济和文化的差异使得对危机的敏感度不够高，而本土雇员虽然各自具备各自的专长，但却缺乏危机处理的经验。例如刚刚发生几轮人事更迭的某著名跨国家电公司中国公司在某地召开较重要的牵扯企业战略调整和品牌发展方向的新闻发布会时没有邀请一家全国级主流媒体，反而把当地的媒体悉数邀请到场。据了解，负责该公司公关工作的是一位外籍人士。而事实上，一些企业所出现危机的源头往往是在全国有一定影响力、辐射面广的主流媒体。对中国国情把握不准，人才又不能很好地本土化，危机实际上早已经潜伏。因此，很多有经验的跨国公司都开始聘用专业的公关公司或公关顾问提供公关咨询和服务。
危机公关，跨国公司绕不过的砍
在现代变化多端的复杂经营环境中，企业与社会各层面的接触点时刻都充满着各种各样不安定的讯号和无以计数的潜在危机。竞争对手在寻找着你的破绽和漏洞；新闻媒体在寻找着爆炸新闻；政府职能机构在监测着企业的一举一动。而每一次危机既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。发现、培育，进而收获潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而错误地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。其实，危机公关的过程就是对组织所发生和蕴涵的危机进行扶正和纠偏甚至使组织更快速健康发展的过程。
造成危机的因素很多，比如厂矿事故、有缺陷的产品、技术的失败、公司管理方法的分歧、法律的诉讼、人事的非正常更迭、公众和媒体的误解、公司亏损、股价下跌等等。那么，企业该如何不仅能及时并有效地根据情况作出反应，而且还能够要告诉人们该怎么做，这就是危机公关。如果在这种情况下，不能清楚并且迅速地传递真实的信息，将会使公司的名誉陷入危险，并严重危及公司的竞争能力。
潜心于危机公关研究并具有实战经验的公关专家诺曼·R·奥古斯丁总结了具有普遍意义的公关操作方法，他认为危机管理应分为六个阶段，即危机的避免、危机管理的准备、危机的确认、危机的内部第一时间通报、危机的解决、从危机中获利等几个阶段。
根据中国的市场实际，如果跨国公司能够遵循如下几个公关原则的话，一些危机是可以避免、弱化、甚至转“危”为“机”的：
第一，危机的防范。华为老总任正非的《华为的冬天》之所以能成为业界流传一时的“教材”，就是因为任总对华为企业发展的忧患意识促使企业一直稳步向前，同时与业界人士产生了深深的共鸣。微软比尔·盖茨也一再强调，微软离破产只有12个月。而这个全球目前市值最高的软件巨无霸之所以能经历一次次包括来自美国司法部及各同行的围剿而安然无恙，恐怕与这种深刻的忧患意识不无关系。
防范和避免危机的方法很多。对外，企业要跟中央政府和当地各级行政和执法部门建立良好的关系，并积极投身到中国的慈善和公益事业中来，以营造良好的投资和发展环境；要跟消费者进行不间断的沟通，邀请消费者参观生产线、与消费者举办座谈和联谊会，就产品和管理等听取消费者的意见和建议；与媒体保持畅通的沟通方式，定期举办新闻联谊会、答谢会，随时向媒体传递公司动态，让媒体及时收到公司的最新宣传沟通资料等等。对内，企业要灌输和培养企业全员的危机意识和处理危机的知识，时刻提醒自己危机即将发生，能够促使一个组织始终处在清醒的状态，并在工作中观察和警惕公司出现潜在的危机的可能性，做到防患于未然。企业要定期进行企业运营危机与风险分析，包括生产、制造、服务、品牌、销售、投融资等各个环节进行分门别类的危机分析；要进行风险分级管理。除了将定期风险分析的内容记录在册，还应将风险进行分级分类。制订每一项风险的解决方案，明确责任人与责任完成时间与指标；要确保企业内部对话渠道畅通。风险之所以能演变成致命的危机，很多时候与知情人或当事人秘而不宣有关。对话渠道可以有多种形式：领导深入基层，了解一线情况；举办民主联谊会；设置开放性的企业员工议事会、领导者热线以及企业内部网络交流等；要与外部世界建立良好的互动、协作关系，改善企业外部的生存环境。
同时我们也应该知道，没有哪家公司能完全避免危机的发生，因为外部力量总是在起着主导的作用。所以，最佳的防御就是做好准备。这样，当问题出现，公司就能集中力量控制局面，并且信心十足通过内部及外部沟通，有条理地化解危机。林安·斯蒂文森给出了这样的建议:
★ 审视弱点。检查一下什么是最容易让你的企业受到伤害的问题。直面现实，检查所有的工作，提出尖锐的问题，找出潜在的问题，并且设计出防范危机最佳处理方式。
★ 建立危机处理委员会。委员会成员包括所有相关的决策者：总裁、财务运营官、专职公关人员、营销人员等。确定角色与职责。
★ 建立盟友关系。找到一个第三方，向其沟通相关信息并建立盟友关系，使他们在争议发生时，能加强外界看待问题的可信度。
★ 制定一个完整的危机处理计划。保持计划简短和扼要，并经常更新。内容包括可以被迅速执行的材料和流程。不要将它束之高阁，要经常温故。
★ 排练，排练，排练。这才是提前规划的价值所在——你能一次比一次做得好，你的反应也越来越针锋相对和快速。让所有包括在行动计划内的人熟悉情况，这样，一旦需要，他们就能镇定自若地用有效的沟通来帮助公司对问题作出正确的应对。相信，如果上述列举的跨国公司能够按照这些建议早做准备的话，就不至于陷入被动局面了。
第二，危机的确认及告之。危机的一大特点就是公开性和传播性，根据测算，企业公关危机从发生到产生大面积影响的时间一般不超过24小时。公众与媒体不仅关注危机的事实真相，而且在某种意义上更关注当事人对事件所采取的态度。事实上，90%以上的危机恶化都与当事人采取了不当的态度有关，比如：冷漠、傲慢、敷衍或拖延。
因此，当危机来临的时候，企业必须要正视危机，并能够在最短的时间内做如下几个事情：以公司高层担纲成立高效率的危机管理小组，全权负责整个危机的处理和协调；公司高层领导代表公司以诚恳的、积极寻求解决方法的态度发表有利于问题解决的特别声明，让公众感到整个公司都在积极处理危机；对事件当事人表示关注、关切或慰问，表示将尽快寻找事件出现的原因，给出合理的解释和处理结果；向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们首先从公众媒体上得到有关公司的危机信息。其实人们真正感兴趣的往往并不是事件本身，而是管理层对事情的态度，大家都很明白“谁能无错”的道理；与媒体保持畅通的沟通渠道，做到有问必答，并通过公司网站将公司对事件的观点和态度适时上传，做到多渠道多角度沟通。
第三，危机的解决。危机的解决要本着向弱势群体倾斜，以消费者的利益为第一选择的原则。一旦发现产品存在安全隐患，必须不惜一切代价采取断然措施确保产品的使用安全，消费者的人身和财产安全放在首位。对给消费者已经造成的损失，企业必须毫不犹豫地作出合理的道歉、赔偿。在维护消费者权益的过程中体现企业自身所具有的社会责任感和形象意识。
康泰克含PPA事件的危机公关也就是危机公关的一个经典案例。由于国家政策的重新界定，含PPA成分的畅销感冒药康泰克不得继续销售，天津中美史克公司一方面发表声明支持国家的政策，一方面忍受着因工厂停产带来的7亿元直接损失，并宣布迅速回收已经出售的产品。虽然该公司面临着强大的压力，企业却没有因此而裁掉一名员工，正是这种强有力的措施使史克公司赢得广泛的同情，当史克员工含着热泪齐唱《团结就是力量》时，也使我们完全有理由相信新康泰克一定会卷土重来。
第四，转危为机，从中获利。只要危机发生，就会对企业和品牌造成一定的不利影响。企业危机公关的目的就是尽可能地减少危机造成的不利影响和损失，并尽可能地恢复消费者、社会、政府对企业的信任，甚至通过危机进行巧妙借势，进一步丰满和提升品牌形象。这也是诺曼·R·奥古斯丁所描述的危机公关的最后一个环节。
强生“泰诺事件”就是这样的一个例子。当被氰化物污染的“泰诺”胶囊引发一系列死亡事件后，当时的首席执行官认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。通过整页的广告和电视宣传，公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95%。这个奇迹的取得当然不是没有代价的，但若不这样做而引起名誉受损，再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。从商业角度看，“泰诺”危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚持。虽然这是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高。
如果当家乐福与上海炒货协会、12家供货厂家最终达成新的合作协议后，在上海召开一个新闻发布会，邀请炒货协会的领导、商业连锁协会的领导、上海工商部门的领导、12家供货厂家代表，重点媒体参加。家乐福可就此次危机公关前后所做的工作向与会者进行说明，并公布双方最终所达成的合作内容。请炒货协会和商业协会领导点评这次事件，并邀请各方代表就新的条件下，如何处理工商关系进行研讨。甚至在会议结束的时，厂商可以共同发布联合宣言，内容是超级终端与供货商的经营行为准则。如果这些项目的执行和实施的话，对于提升家乐福在中国的行业形象与媒体关系是大有好处的。