从明文到文明

    美国用了200年的时间创造了占世界30%的经济总量，被喻为当今世界文明的典范。美国的经验是上至国家政治体制，下至生活习俗均有严格、系统、祥细、规范的明文规定，这些规定不断超越明文本身，成为人们生活习惯，决策程序的一部分，而逐步上升到文明的境界。这种境界的力量是无尽的，它是形成超级大国的力量。

     这种从明文到文明的进步打上了深深的时代烙印。显然美国政坛人物不断更替，但其根本制度却一直没有改变，人们要做的是对一成不变的条文作出新的注释，新的深化，赋予它新的时代内容。在经济上，它用百年企业的神话和事实告诉世人一些企业创始人不变哲学观的价值，在社会生活中，人们愿意将一些社会责任放进自己的生活中，他们开低能耗的汽车，将大量的金钱用于慈善事业，人们不会去闯红灯……。整个社会完全被各式各样的条文格式化了，人们在明文的平台中开展自己的生活和构想。首先是去学习它，进而去实践它、深化它，在大多数人确立了“明文”的价值和思维模式后，社会无形地进入到了一个更高的层次。

     我们讨论文明，但找不到它的根源和出路，它将注定我们找不到社会管理和组织管理的奥秘。文明是一种文化和哲学，中国古代有之。在当今时代，文明被区分为物质文明和精神文明，要做到这两种文明的共同发展，我们应该到文明世界去寻找。

     明文到文明的演变是一个从形式到内容的演变，是一个从量到质的演变，是一个从有形到无形的演变，是从制度化、格式化、文字化、条分缕析的量化到习惯性、人性、历史性、世界性的演变。这一系列的演变遵循的是PDCA循环，是系统化的思考，是制度文明到人的文明的巨大飞跃。

     在企业管理中，它同样遵循的是从明文到文明的过程。管理的最终目标是创建一个文明的组织。创建这一组织的方法是明文化，将企业面临的所有问题（有人总结为675个）放在桌面上，根据企业实际进行诊断，进而赋予文字的力量，如果我们所有规范的工作都做了，组织就会得到切实的提升。

     我们的做法是一方面对事，进行全方位的量化，责任到人，明确完成时间，就是OEC的办法，“日事日毕、日清日高”;另一方面对人，进行360º的考核，运用“即时”批评与表扬的手段使人总是处于竞技状态中，就是TTPP的办法。不管是对事还是对人，所运用的办法是明文化，通过持续改进的力量使事情尽可能地完善，使人尽可能地完善，最终形成人的文明与组织文明的统一。

     从明文到文明，这是一个国家走向繁荣的方法，也是一个企业成功的方法. 明文是手段，文明是目标，前者是基础，后者是结果。

                             创造人的哲学

     为什么人们对百年企业的关注总是会将企业的成就与创始人的哲学联想起来。

     因为创始人的哲学是企业成长的灵魂，这是真正引向既定目标前进的灯塔。正因为企业时时刻刻的面临着复杂、多变的竞争环境，管理工作总会陷入无助的恐慌境地，创造人的哲学往往成了橄榄枝。

     沃尔玛成了世界500强之首，这一辉煌成就的得来源于很多方面，其中之一是沃尔玛真正的对人力资本的重视。沃尔玛把员工看成是一种需要培养的管理资本。为了在当今市场上争得一席之地，高级经理已经知道他们必须吸收并管好最好的人才。但是很多人的做法却凸现了一个在很多公司中都突出存在的局限性：这些公司的管理系统仅仅专注于如何有效地利用这些资本，而不是善待员工。沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿sam.walton）说：“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励，职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还要细心除去园内的杂草，以利于他们的成长。”正是创始人的这种员工哲学，造就了沃尔玛杰出的团队。

     虽然丰田公司总裁张富士夫说：“丰田公司必须美国化”，而且其美国化的过程正在大胆进行之中，它包括丰田公司2001年在美国的汽车销量（174万辆）超过在日本的销量（171万辆）。分析表明丰田公司几乎有2/3的业务来自美国；丰田在美国的工厂和销售点雇用12.3万美国人，比可口可乐公司、微软公司、奥拉克尔公司三家公司加在一起的总人数还要多，丰田在美国的高级经理人员越来越多地在本地雇用，在美国热销的丰田三大品牌佳美轿车、Tundra皮卡和Seguoia休闲车都是吸收了美国的设计人员的新设想设计出来的。……” 

     虽然丰田公司的美国化建设正在加快，但公司总部对丰田的传统模式和哲学也正在加紧贯彻之中，公司创办了丰田学院，其教职员工由丰田公司的经理人员和美国宾夕法尼大学沃顿商学院的教授组成，他们的任务是贯彻丰田公司创始人丰田喜一郎的哲学理念。他的哲学理念是：一致同意式的决策，毫不留情地削减成本，注重产品质量和确保用户满意。这一切直接影响丰田公司的美国化进程。

      人们惊叹百年企业的巨大财富，但财富之源是创始人的哲学，人们应该深思。

                           体验自我实现之旅

     当权者最大的好处是在人生的自我实现之旅中可以走得更运。

     在没有取得成功之前，我们为别人工作，只是别人手中的一枚棋子，做着别人设计好的工作，按部就班地完成机械枯燥的事务。因为没钱不能做自己喜欢的事。若干年后，当获得成功的人们拥有自己权力的时候，在自己事业的舞台上可以纵横驰骋，发号施令，发现了“衣食足而知荣辱”，自我实现似乎并不遥远。

     按照马斯洛的理论，自我实现是人生的最高需求层次，这种体验当然是奢侈品。对于一般人而言，体验的都是初级产品，体验似乎更能反映人们对产品的感觉，甚至有人把现代经济称为体验经济。事实上，在任何经济活动中，都包含着体验经济的种子。在竞争市场里，我们常发现同类商品按不同的价格出售，一件索取高价的商品或许加工得更加细致，拿在手里更合适，看上去更结实、造型更有品味，甚至它让我们的心情不一样，我们说出很多理由为那些个性的东西支付高价，这种个性化的认识过程就是体验，说到底这种体验和我们享受的美食有着差不多的效果。

     事实上，享受美食、享受个性化的产品和服务都是一种体验，然而更高的层次上，管理实践过程也就是一个自我实现的体验过程。每个人都是哲学化理念的产物，也就是某种文化的追逐者，这种理念的文化的东西是每一个管理者精神的家园，是管理理论和实践的起点和终点。这也可能是现代管理的最大的奥妙。

     因为哲学化管理是抽象和难以提模的，因此体验是它本身最大的特征。体验的生活、体验管理、体验市场、体验产品最终都是这一逻辑的延伸。偶然存在的人，被哲学家抛入其所在的特定历史情境地，开始了生活、开始了苦难、同时也开始了创造属于自己的人生历程。所谓“自我”，只有当自我从事“自我”塑造时才存在、才有意义。缺乏意义的自我，将不可能将管理者引入一种完美的状态。

     谁能够否认一个伟大的管理者实质上是创立了一种宗教，这种宗教决定它只会赞扬认同这种宗教 的继承人，资本无所不在的权力给予人类最大的收获是自由，自由是自我实现的最高的目标。
在管理的领域，到处都是自由飘忽的精灵，他们像梦游者，也像在回忆一个故事。

                              取悦员工的哲学

     内部营销是一种把员工当成消费者，取悦员工的哲学。一个公司在内部营销上花的每一分钱和每分钟对你的外部关系都会产生倍增的价值，在美国，一些零售商通过为员工提供一定的折扣，促使员工在自己的商店里消费；福特汽车公司在公司内推行“员工购买计划”，以使员工拥有本厂出产的汽车；企业管理者不厌其烦地向员工宣传公司的远景，并自我标榜我们是最棒的。

     对内部营销的关注始于80年代，克里斯蒂安.格纲洛斯可能是最先对内部营销做出定义的人。他在1981年的著作中，称内部营销即把公司推销给被看作是内部消费者的员工，其含义是：“员工的满足程度越高，越有可能建成一个以顾客和市场为导向的公司”。后来他将这一概念进一步推广，主张“以一种积极的、通过营销方式进行的、互相协调的方法来推动公司内部职员为顾客创造更好的服务。”其实质是，在企业能够成功地达到有关外部市场的目标之前，必须有效地运作企业和员工间的内部交换，使员工认同企业的价值观，使企业为员工服务。在过去10年中，企业专家大多数倾向于认为内部营销是以营销角度进行人力资源管理的一种哲学。

     取悦员工的哲学在现在以人为本的管理体制模式中具有很高的价值。内部营销的目标是为了员工真正全心全意地为企业服务，认同企业的哲学和理念，最大限度地释放创造性和潜能，最终形成企业和员工共同成功的价值共同体。因此，取悦员工和取悦客户一样成了一个管理者共同面临的责任和任务。

     除了内部营销外，企业取悦员工更多的是对员工的培训进行投资，一个学习型的组织要求员工成为一名合格的学习者。对于员工而言，更好地适应企业发展的趋势在价值上是最为重要的，而做到这一点可能的办法是赋予自己的知识更高的价值。为什么素质培训是取悦员工的哲学呢？新英格兰人力资源联合会专业发展委员会主席鲍勃.尤班克说：“各个机构越来越认识到，人力资源生产和知识能力同样重要。我们正置身于这样的环境中……，知识员工必须不断学习才能适应发展的要求。”

     培训是吸引和挽留高级人才的需要，在哲学上讲，它是一种方法。

     据《培训》杂志的数字，雇员人数在100人以上的美国公司用于员工培训的经费总额从1995年的500亿美元，增加到2002年568亿美元。美国伊利诺伊州从事人力资源及利益咨询的休伊特同仁公司的报告说，在该公司今年调查的945家大公司中，有79%的公司为员工支付了全部或部分高等教育费用。在我国，随着产业竞争格局的加剧，对人才的培训已形成了所有管理者的共同责任；在某公司，公司制订了多达100项的全程培训计划，投资数万元聘请管理顾问公司作全年培训，董事长说，这是企业发展的必然性要求，如果不这样做，眼看我们就要掉队了。

     虽然内部营销的培训都是取悦员工的一种手段，但它们二者之间仍有些区别。咨询专家亚德里安.斯莱沃斯基说：内部管理含义比培训要大得多。虽然二者都有涉及与员工的沟通，目的都是以特殊的方式改变员工的思维、态度和行为。但培训的重点是让员工能够更好地完成当前的工作，而内部营销则是涉及企业的根本性变化，其重点是让员工理解和接受工作方式的改变，并且以身体力行地促进这一改变。哲学化管理更倾向于用内部营销来取悦员工。

     取悦员工的哲学是辩证思维和理性思维的综合。对于一个组织而言，取悦员工是一种战略；对于员工而言，它是自我实现的手段，它们的最终目标是双赢。

                        无处不在的中庸思维

     在读完科林•鲍威尔的《领导入门》后，英国著名的投资公司牛顿有限公司总经理海伦娜•莫里西认为在管理实践中取得意见一致的重要性，在《领导入门》里，鲍威尔宣扬的是国际统一意见的重要性，而统一意见的过程则是中庸思维的最基本的表现。

     然而，机械的统一意见并不能取得圆满的结果，中庸思维中更注意的是创造性的综合，没有思想贯穿其中，统一是非常困难的。

     最近日本商界把66岁的御手洗富士当成了英雄，因为他谱写了佳能公司再创辉煌的故事。他于1997年出任佳能首席执行官，在他任期内，佳能公司的纯利润增加了两倍，达到了14亿美元，销售额为243亿美元。尽管日本股票低迷，但佳能的市值却从110亿美元猛增到340亿美元。主要原因是他模仿了美国人的管理模式，不折不扣地促使其部下降低成本，增加利润。对于经营不善的分公司，他毫不手软地予以关闭。虽然如此，他也善于吸纳主流的日本管理思想，做到了在模仿中借鉴，学习中创造。比如他对美国人任命独立董事的做法不屑一顾，他认为独立董事起不了多少作用。他把更大的权力给予审计人员，以确保董事会按照管理规范行事。为了鼓励员工对公司忠诚不渝，他推行了终身聘用制，而这充分体现了日本管理的思想。这种运用中庸思维灵活运用日本和美国人的管理思想的做法取得了实效。从而形成了他自己的独特的管理风格。御手洗宣士先生一方面像美国CEO那样要求严厉，办事果断，另一方面，注入更多的人性化管理的光辉，他经常鼓励员工抽出时间陪陪家人。每一项重大措施出台之前，他会充分征求意见。

      中国的很多成功企业也往往是这种中庸思想发生作用的结果。联想柳传志，海尔张瑞敏，万向的鲁冠球都从西方管理思想中获益菲浅，可是他们更注意尊重国情。他们的智慧表现在对中西价值观和哲学观的互融，而往往这样做才是唯一的出路。

      虽然独断专行也包含着中庸思想的成份，但中庸价值似乎更只愿意和现实性、效率、有效性、创新、超越等联系在一起。

                         一个关于管理模式的梦想

     任何模式都是一种理念和方法论的结合体，它是很多经理人的梦想。
 
     TTPP管理本身是一种模式，在某企业，这是不断学习和进化的结果。

     ISO9001.2000应该说是一个管理启蒙的管理模式，它被权威的国际认证的光环掩盖了，使许多人感到迷茫或者导入后真正也受益不多。但事实上，ISO9001只是一套基础管理的方法，或者说是一种比较成熟的基础管理体制的模式，它由一个理念——以用户为导向，和一套行之有效的管理思维方法——PDCA（计划、执行、检查与改进）所构成，沿着这条思路，该模式从企业形成开始，从企业组织运作，资源管理，产品实现，检查，分析与改进等方面作出了一个相对规范的说明，给企业管理者一个最起码的思路，它让人明白企业从何而来，因何而生，将向何处，并将管理置于一个相对长的时间段中。它使人想到，管理总是处于一个不断改进的过程中，时间是管理的特定形态。

      在吸收ISO9000的管理思想后，某企业又积极从海尔公司的OEC管理思想中吸取经验，以完善其管理模式，OEC管理源自“今日事、今日毕”的古训，经过海尔的总结升华后成了其具有特色的管理模式。该模式强调以“事”为中心，对“事”的全过程，方方面面作为最完整、最彻底的控制。这是一个训练执行力的有效方法，OEC管理通过“三E日清卡”等形式对各项事务进行了量化和认真的执行，收到了实效。“把事情做好”是管理的一项目标，OEC管理似乎是解决了这个问题。

      从ISO9000到OEC，某公司苦苦求索管理的真谛，在管理实践中，我们认识到只有真正解决好“人”的问题后，管理工作才可以得到真正顺利的完成。在这个管理以人为本的潮流背景下，发掘一个以人为本的管理模式，反映了当代企业领导和管理者的内心呐喊和核心需求。TTPP管理正是全面吸收ISO9000和OEC模式思想的基础上形成的，它突出表现在管理者对“人”的价值评价上，因为在某种意义上讲，只有在解决了人的“表现”问题后，管理的其它问题才开始。

      TTPP管理模式体现了“追求卓越，沟通无限”的理念，它说明人的个性要以企业的个性相配合，另外它完善了一个“此时-此地-此人”的循环思维法，把合适的人用在合适的位置，强调任何人都是阶段性的。必须把人的历史和企业的历史有机的配合，这套思维方法在企业管理过程中有着根本性的意义，关注人的表现和状态将成为领导人全面智慧的核心，它是简单的，又是极其困难的管理事件。

      TTPP管理模式反映了一个组织中高级领导人的梦想。

                           一个终极管理的模式

     当联合国1441号决议将伊拉克问题用“任何时候、任何地点、无任何限制地开展核查活动”时，世界看到了一个关于核查的终极模式。对于伊拉克而言，如果有一丝毫的马虎，行刑者的屠刀就会落在脖子上，对美国而言，每时每刻都对伊拉克产生了最大限度的监督，根本让它没有喘息和投机取巧的时间。

     事实上，“1441”号决议除了政治上和军事上的价值外，在管理学上它也开创了一个管理的终极模式，就象美国有效地管住了伊拉克一样，这里面的管理思想可以在企业中有效地展开。

     这个决议的思想上体现了“即时（This Time）”“即地（This Place）”的理念，并将“人”处于高度受控的状态，其目的是使人处于完全被管理状态。这正是管理所要达到的最佳效果。试想对于伊拉克的萨达姆而言，他稍有失误就会面临灭顶之灾，无法设防的核查使这位独裁者诚惶诚恐，能够管理好萨达姆的办法还管不住其它人吗？

     世界上很多高明的东西都是从军工转移到企业界的，包括互联网。联合国以前的核查为什么会失败？原因是先前的核查是在一个时间段内，是在一个计划的范围内，这样就会出现“猫捉老鼠”的游戏。因为存在着时间差，控制就会出现遗漏，这也是逐步改进的管理思想面临的问题和挑战。由于管理效率降低，从而使管理工作陷入被动局面甚至崩盘的危险。历史的经验告诉我们，对一个事情如果只是按部就班的去进行，而不是最快地去反应和找出对策。一个问题的结果总是不会差强人意的，关于伊拉克的核查从分步骤、有计划到系统、全方位，直至现在采取的“即时”核查甚至“进攻性核查”，这一思维模式的深入发展反应了一个管理从松到严、从传统到现代的巨大飞跃。

     我们得出的结论是：如果在一个组织中，对每个人都能做到“即时”的管理，管理就有一个终极的模式，这个模式我把它称为“TTPP管理”。

                         管理是什么：评价表现力

     在现代管理中，评价表现力应该成为一个关键词。

     为什么不是杜拉克所说的“人的优势”？表面看管理的对象是人，人的资源主要体现在人的优势上，只有把人的优势做到最佳，才能够获得管理的成功，但仔细分析，人的优势是个抽象的表面的概念。这只是个抽象的目标，它实在不能给管理者一个真实的信息。优势是一颗明星，很招人显现，但也是一个烫手的山竽，谁能够很好的运用得当，企业不是看明星表演，它不是独舞，而是一个大合唱，看来只有优势的人并不能得到最完美的答案，优势是一种潜在的，属于个性化的东西，它往往游离于管理实践之外。

     那么管理的核心为什么恰恰是表现力呢？原因是它包含了以下基本概念。

     管理是一种组织活动。组织中的任何工作都是通过人的活动来实现的，人一旦存在于组织中，它就赋予了一种特定的功能，组织要求每个人做特定的事，人的价值排除了那种只属于个性的东西，排除了人的所谓优势的东西。不看优势看表现，只有表现才是组织所要求的切实可行的东西。

     优势只有形成表现力才构成价值。人的优势只是一种潜能，它与表现力没有直接的等价关系，一个科学家如果在一个乡镇企业里，他也许连一个农民都不如，因此优势不等于价值，因为优势不能顺利地表达出来。这种意义上讲，优势对于我们来说是没有价值。

     表现力表达的是组织运行的效率，在足球比赛中，大家可以发现一些大牌球星也有被换下场的时候，为什么要把他们换下场？因为他们不在状态中，表现不好，在生与死的对抗中，表现不好意味着战斗力丧失，组织目标难以实现，表现力就是活生生的价值基础，它直接影响着组织的整体效率。

     评价表现力似乎包括了管理的全部工作。评价一个人不在于一个人真正知道多少、文凭多高、经验多丰富，而要看他在组织中所表现的生命力。简单的说，要看他发挥得怎么样，赛场上，那些发挥最好的球员就是最好的球员，发挥得最好，意味着他找到了在组织中的恰如其分的位置，意味着他们可能成为明星，对于管理者而言，能够及时准确地掌握一个人的状态是及其重要的，一个表现力不佳的人会影响整个组织的运行质量。

      一个生态型的组织要求每个人表现均衡。对于一个领导人而言，他确定了组织的方向，推动了组织的开始运行，他所面临的主要任务让每个人均衡协调地动作，舍此无他。

     谁上谁下看表现，谁强谁弱看评价。优势的职能是基础，面表现力是关键。管理是什么？评价表现力。

     这也许又是一个系统工具论实际型哲学吧！