渠道模式的变革管理

    一、渠道如水论

    渠道如水，这是我们的理解，很有意思。

    一是柔情似水。说明渠道没有一个完全定性的东西，不是那种刚性很足的东西，所以有制造是山，渠道如水之说。“柔”还有“以柔克刚”之意，渠道虽然如水柔情，却有至关重要的作用和价值。

    二是水滴石穿，渠道做得好，事半功倍。正所谓终端制胜之意；

    三是水到渠成，渠道是企业联系用户的桥梁，是联通用户的自来水管，

    四是水能栽舟，亦能覆舟。成也渠道，败也渠道，这样的故事很多，关键的关键是在于能否因时而变。

    我们发现中国企业的渠道变革是根据这个理论来的 。

    有道是，智者爱山，仁者爱水，那么如水的渠道该如何理解？

    二、飞利浦渠道：柔情似水，往事如烟

    飞利浦在渠道模式上的辗转之路，很大程度上演绎了跨国企业在中国市场博弈的渠道烦恼。

    1997年前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。

    2001年的时候，国内彩电市场竞争更加激烈，整体利润大幅下跌，彩电的价格可以说到了一周一变的境地。随着纯平彩电的主流化，超平电视的降价风更是一个比一个猛，以超平电视为零售主力的飞利浦的盈利率开始回落。因此，飞利浦给予代理商、经销商的优惠政策也开始改变，给予代理公司毛利率开始下降，这样代理公司给予下级经销商的毛利也只能跟着下降。

    飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级的行动，欲以低点毛利，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。 

    直接制约终端，不太现实。一方面鞭长莫及，另一方面，这些终端零售点毕竟是飞利浦面向消费者的最近通道，搞黄了终端，对飞利浦自己的影响最大。于是，飞利浦向代理商开刀。 

    整个市场价格战打得难分难舍，彩电的零售价位大幅度下落，而飞利浦价格却未随市场做大的调整，高价影响了销售，飞利浦在2001年首次发生销量下滑，下滑幅度达到20%左右。不过表现到终端渠道方面，尚没有伤害到渠道体系。 

    但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。2001年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。2002年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外企的飞利浦人员成本、市场管理成本的居高不下，仍然无法扭转微利的现实。最终，飞利浦将华南7省区域渠道代理委托TCL.

    飞利浦的致命伤是速度。频繁更换渠道机制，代理商的替换速度太快，使得渠道因素引发了市场的动荡不安；另一方面，品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果；最终，渠道执行力的短板，让飞利浦陷入了华南渠道困局。

    飞利浦最终却也败在自己的“速度”法宝之上。（一）更换代理商的速度太快，没有对整个市场进行有效的审时度势，过于匆忙的转交代理下家，转换之间难免造成对渠道、对市场的动荡不安和虚火表象；

    （二）品牌、技术升级的执行速度过慢，升级速度跟不上渠道和市场的自然提升速度，造成“猛牛拉破车”的不利后果。

    2003年8月，飞利浦电子公司与TCL集团宣布，两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这意味着，飞利浦彩电将搭乘TCL的销售网络，达到覆盖中低端的二级市场的梦想。

    这场联姻被广为关注的原因还在于，这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。

    对飞利浦来说，这是它经历多次渠道烦恼后的重新抉择，至于结果能否长久，那要看她的缘分和福气。


    三、华帝的渠道沉降论

    华帝的“五星级模式”对华帝的网络营销带来了新的革命。

    按照我们的整体设计，该模式将五星级整体管理方案有一级向二三级经销商沉降，向业务人员，导购人员沉降，实行“五星管理三元工程”的打造，从而使微观管理工程安全落地，打造出华帝全新的营销体系。

    大家电单一的价格战“路径依赖症”开始同源传染到小家电。 华帝也不例外。

    小家电市场竞争的白热化引得各成熟小家电产品价格大幅度打压，与此同时，企业管理费用、营销费用的追涨也反向挤压着产品的利润空间，许多产品的利润由原来的50%缩水到了20%。 

    行业大环境的恶劣终难让华帝独善其身。2003年初，华帝的市场同步增长率一度跌破零点，利润困局深锁华帝。华帝起初的定位是“高质量、高品位、高效应”，以高端产品为产品线的重心，但后续的发展中，华帝并没有将高端攻略一路贯行。华帝的产品线中低档产品居多，高端产品寥寥无几，在中低端利润高位探底的过程中，华帝的盈利能力开始节节下挫。 

    为了改变这种被动局面，华帝在2003年明显加强了高端产品的上行力度。同时，在一线城市走量而无利的现实格局下，华帝调整重心，将渠道下沉到了二、三线市场，以一线市场的形象展示来催动二三线市场的销售攀升。 这是华帝渠道变革最为核心的内容所在。

    一线市场向来是市场争夺的焦点，正源于此，一线市场的边际盈利能力远远低于二三线市场，但由于市场的惯性，整个企业的营销模式和人员心态一直都停留在一线市场，突然向二三线市场转型，企业会面临诸多的不适应。华帝没有进行休克式的渠道逆转，它渐进性的对一线市场的模式进行了深入的总结，将一线市场攻伐的一整套成熟的模式向二三线市场稳步过渡。随着渠道价格体系新设和经销商协作网络的重构，华帝的二三线市场在整体业务贡献中的权重日见规模。 


    四、格力之“七年之痒”

    掐指一算，格力模式从创建到现在正好是七年，所谓“七年之痒”可能是危机，也可能是契机。

    1997年12月20日，湖北格力销售公司成立，这家由珠海格力电器联合武汉地区四家有实力的经销商，五家共同出资组建、各占股份、并实施年底共同分红的专业空调销售公司。这标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域实施，达到共赢的目的。在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。 

    而这个模式实施的背后，却是随着空调市场竞争的加剧，各个商家为了争夺利益，特别是同属某一品牌的经销商为了追求利益，降价、窜货、恶性竞争等状况时有发生。同样，作为格力也面临着这样的问题。有一件事在今天看来，是导致董明珠下定决心创造出一个全新的销售模式的引火线。

    格力在湖北拥有四个经销大户，他们的经营业绩一直都不错。但是，在当年的一场空调大战中，这四家为了抢占地盘、追求利润，开始搞竞相降价游戏，几个回合下来，格力空调在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。最终，商家“肉痛”，也严重影响了格力正常的市场体系，损害双方利益。

    在这种情况下，董明珠几度到湖北，鼓动当地的大经销商和厂家抱成一团，并肩作战，并将她的设想进行了充分的讨论。

    1997年底，董明珠的想法得以实现，一家以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体——湖北格力空调销售公司诞生了，这是国内首家由厂商共同组建的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是，渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场共同谋发展，开辟了独具一格的专业化销售道路。

    湖北格力空调销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的一个有力二级管理机构。随着时间的推移，公司在第二年就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元。

    随着这一模式在湖北取得了阶段性成功之后，格力便迅速迈开步伐，将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的 “杀手锏”。这些区域销售公司为格力电器在“空调大战”中屡创佳绩，打下了坚实的基础。

    此时，还需要提到一点的是，当时空调市场上，大多数企业所采取的专营店形式与区域代理制相结合，那一时期的春兰，就在全国开设了1500多家的春兰星威专卖店，这种模式目前已经基本消失，毕竟统一的专营店在保证企业产品销售，增强企业把握终端主动的同时，也使企业背上了沉重的包袱。而以海尔为代表的空调厂家所采取的走零售渠道，与各地的大商场、百货大楼直接进行合作，这种模式因为受到空调这一专业性强的特点所限，而大商场、百货大楼并不能够专业性售后服务的限制，在目前来看已经不是主流。

    作为空调产品而言，正因为有着其自身的“三分质量七分安装”的专业性特点，许多零售业渠道为专业性渠道所取代不足为奇，但值得称赞的却是很早之前“格力模式”的定位思路中就经考虑到这种专业性特点，而使得渠道走专业化之路。

    依靠定位在专业性特点上的“格力模式”，在接下来的几年市场竞争，使得其仍然保持了强劲的增长势头，特别是在渠道的建立上，进一步加强了渠道的完善、优化和管理，有计划的理清各个区域的通路，特别是作为二级管理结构的销售分公司增加强对底下二、三级网络的建立、完善，将“股份制区域性销售公司”的优势发挥到极致，建立了一条专业销售渠道。 

    当然，这种渠道的稳定性是保证格力稳步增长的前提条件。而一旦这种模式在某个区域出现震荡和波动，其引发的多米诺骨牌效应，会对格力的市场销售产生重大影响。 

    2001年空调市场的竞争首度出现白热化趋势，价格战层出不穷，999元、888元的低价机开始让消费者眼花缭乱，而配合技术、概念、炒作、服务等各种营销手段一浪接着一浪，让商家整个找不着北。就在这种情况下，格力却遭遇了一次来自其引以为豪的渠道“兵变”。

    当年4月，格力的安徽分公司出现问题。据内部人士透露：安徽格力与格力总部的矛盾是在4月中旬滋生的。随后格力总部就强行封了安徽格力的银行账户和仓库，安徽格力至此彻底停止销售。随后，格力总部方面认定安徽格力总经理在企业内部管理过程中违规越权，主要是因为货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用。 

    其实早在这件事情发生之前，湖北格力已经出现过类似的问题，2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。而当时湖北格力的总经理郎青得到信息却是在前一天上午十点。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理郎青被炒鱿鱼。同样的事情，在东北等地销售公司也出现，曾一度蔓延到全国各地其它销售公司。

    虽然，在以后的很长一段时间内，格力都将这一系列变故的原因解释为“企业内部管理的正常事件”，甚至对媒体的一些轮翻报道表示很不理解。

    实际上，这件事并不难理解，关键的问题就在于厂商在创业初期是肝胆相照，随着创业的成功，企业的发展壮大，就面临着利益分配不均，彼此都开始看不起对方，这实际上是一种商业经营伦理底线的把握。

    而作为格力而言，必须要维护其自身利益，特别是格力作为其体制运行过程中隐藏的主人，必然要把握销售分公司的主动权，例如在各个销售分公司内部，财务部长均是从格力总部统一派遣，与格力总部保持垂直关系，对格力负责。同时，在政策的控制上，格力也把握着主动。在这样的情况下，格力也很容易产生居高临下的态度，不把各地的销售分公司放在眼里。

    还有一个很重要的问题，维系厂家之间的纽带是利益，但经销商是以利益为中心，其实力一旦足够强大，对厂家的政策也就不会言听计从了。这种利益关系在很大程度上决定了这种操作模式究竟能够走多远。

    正是意识到这种模式随着时间的推移、商业形态、竞争格局的发展而出现的种种不足和漏洞，在03空调冷冻年度末期的8月，格力悄然开始了其渠道8年以来的第一次手术，初步计划从广州、深圳及东莞等地销售公司入手。

    第一步，格力首次向分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。第二步，在此基础上，格力任命从总部派去的谢斌和段军分别任广州分公司董事长和销售主管，总经理由另一股东王玉权担任。其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。
近年来，随着空调市场竞争的加剧，价格战持续不断，厂家的利润不断走低。在这种情况下，以渠道为重的格力必须要减少流通环节才能足够获利，因此，此举应是格力向二、三级经销商挺进的一种表现。也就是说，格力想逐步越过各省大的经销商，直接与地区级和县级大的经销商打交道。在操作模式上，其他的品牌只有两道环节，唯独格力有三道环节——中间的销售公司作为一个利益主体，摊去了巨大的一块利润。现在格力是时候把这块利润拿回来了。

    其实，董明珠自己也曾道明了个中深意。她说，今后销售分公司是不留利润的，它得到的只是合理的劳务费用，以及品牌提升带来的价值。在盈利为第一要义的前提下，这种变革或许是不以人的意志为转移的。

    其实，无论真正的目标是什么，但有一点可以知晓，任何打破利益格局的变化都有可能伤筋动骨，甚至会出现大面积的冲突，三年前的那一幕幕格力并不想重演。以雷厉风行而著称的董明珠，到底会带领格力是采取“和平演变”，还是继续实施“铁腕政策”强制招行，它做好了这种变革的准备吗？

    这种操作模式带来的危机对于格力而言，一方面是来自于模式操作过程中的新问题，另一方面就是整个社会大环境的变革，那就是一级市场专业大卖场的兴起。

    虽然这种模式在现在仍然存大的一定领先性，但是我国的家电业渠道在短短十几年时间内发生了巨大的变化，呈现出制造商渠道、本土家电连锁巨头、跨国连锁巨头、大百货商场、家电城以及家电经销商组成的散户百花齐放、全面发展的繁荣局面。依靠单一渠道来决胜空调市场的行为在很大程度上具有风险性。 

    格力前期的特殊性就在于它把握了空调的根本特性，由于空调受到技术、服务等问题的局限，空调经销商必须要有专业性，能够提供完善的服务和技术支持，特别是在面对一些大型工程项目时，专业渠道就开始彰显优势。 

    但是，另一方面随着专业卖场及大连锁超市的不断壮大，他们对市场覆盖能力将愈来愈强，格力与国美、苏宁的合作将是必然的趋势。此次格力加强对销售公司的掌控，完全可能是想打破单一的“股份制区域销售公司模式”，加强与国美、苏宁等连锁巨头的合作有关。而在此之前格力只在部分区域由销售分公司与这些连锁企业进行了区域性操作，没有建立统一的大盘。但是，如果格力一旦全面与国美、苏宁等建立大盘操作，将是销售模式上的巨大改变。 

    实际，随着市场竞争走向纵深，格力必须逐步抛开大的经销商，重心向下转移，直接与二、三级经销商合作，将渠道扁平化是空调业的大趋势，也是格力模式的发展方向。 

    格力面对这种变革，是否已经胸有成竹。

    一位业内人士指：格力的销售公司与格力没有资本关系，只是利益主体不同。同时，由于格力实行独特的区域销售公司模式，格力没有其他空调企业那样庞大的销售队伍，各个区域的销售主要交给了区域销售公司打理。现在格力要掌控销售公司，势必要派出大量的管理人员和销售人员，格力是否能快速建立一只可依赖的营销队伍是关键，如果在这一问题上稍有不慎，都有可能引起震荡。 

    经过多年的市场恶战，格力已拥有了较强的品牌拉力，特别在渠道上经营多年，渠道网络非常完善，与下游二、三级经销商关系也非同一般，只要获得了二、三级经销商的支持，拿掉大的经销商不会有大问题。

    由于渠道趋势的变革及产业竞争的加剧，格力的渠道策略面临观念上调整，在一级市场与国美等专业商场的合作是大势所趋，关键的问题是如何变革利益关系和这些巨头的合作，在二三级市场，格力的渠道优势是很明显的，也被同行所羡慕，看来格力的婚姻基本上 还没有太大的风险，只要控制得可以，“七年之痒”只是一个小小的躁动。


    五、渠道如水蛇形

    我国冰箱业在上个世纪七十年代末期，由引进国外生产线而发展起来。从上个世纪70年代末期到八十年代中后期，在渠道模式方面，比较粗放，一般采取区域总经销的方式，即生产厂家---营批发商（区域总经销商）--- 国营百货商场—消费者的方式；零售终端几乎全靠国营百货商场。在渠道权力分配方面，国营百货商场占据完全的主导地位，鉴于当时是卖方市场，市场发育很不完善，厂家类似于商家的生产车间，在渠道中产品线的组织、渠道价格体系的制定和控制、渠道促销方面、售后服务方面，权力和责任都很少。 

    上个世纪八十年代末期以来，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。上个世纪八十年代末期直到上个世纪九十年代中期，此一阶段的冰箱渠道模式比较复杂，不但有区域总经销制的模式，还出现了区域多家经销商制。渠道权力逐渐向冰箱厂家倾斜，厂家开始重视向百货商场、家电专营商场推销，开始承担售后服务、价格体系制定和控制等方面的渠道职能。在具体的渠道组织方面，各厂家开始在全国各市场设办事处，派驻推销员或办事员负责推销、售后服务等事务，厂家服务市场的营销网络初具雏形。 

    进入上个世纪九十年代，冰箱市场呈现买方市场特征，三、四级市场占冰箱的销售份额越来越大。

    这时的渠道模式为：区域总经销制和区域多家经销商制并重，渠道模式比较复杂，国营百货商场在冰箱零售总额中的比重降低，而全国各地的家电专营商场所占有的冰箱销售额比重迅速增加，国美、苏宁、大中、通力、三乐等大型家电销售连锁企业逐渐诞生。渠道权力的分配在厂商之间比较平衡，开始强调厂商合作。厂家的渠道组织方面，强势的、全国性的营销网络出现，具体组织形式表现为总部的销售部门和各地的销售分公司、销售办事处；此一阶段的渠道组织的最大特点是厂家的销售网络往往在不同的程度上取得了冰箱的产权或者较大的利润分享权，盛行高额的销售奖励、提成。厂家的渠道风险和成本剧增。渠道促销以各种返利、回扣为主，重视电视等大众媒体广告的投放。 


    六、水的形状与状态

    在现在的中国冰箱市场上，国产品牌以科龙（容声）、海尔、新飞、美菱为代表；外资品牌以西门子、伊莱克斯为代表；其营销渠道各有特点。这几家厂商的冰箱销量占中国冰箱销量的90%以上，其分销渠道基本可以分为三类：以海尔为代表的自建网络为主的渠道模式，以伊莱克斯为代表的区域总经销制为主的渠道模式，以科龙为代表的区域总经销制和管理式垂直营销渠道结构相结合的渠道模式。以上三类渠道模式，在不同的地区，以及不同时期，会在一家厂商的渠道结构中相互交叉存在，但总体上代表了当前中国冰箱渠道的三种各有特色的模式。 

    以海尔为代表的自建网络为主的渠道模式，其外部特征是：海尔在全国各地共设立了42个工贸公司，在各地级市设立辅助销售工作的办事处；海尔的工贸公司拥有物流中心和仓库；渠道组织方面，在一、二级市场以店中店、海尔冰箱专柜为主，原则上不建立专卖店；在三级市场和部分二级市场建专卖店。目前海尔已在全国建有近1000个专卖店，并开始在全国的县城、乡镇建立海尔专卖店。开始重视农村市场的冰箱网络建设，海尔鼓励各零售商主动开拓网点。海尔专卖店的经营模式一般是：当地的经销商负责租赁场地，海尔负责按统一的专卖店形象规范来装修，专卖店须遵照海尔的规定专卖海尔的家电产品，任何其他公司的产品都不能在海尔专卖店内销售；海尔负责培训专卖店的经营管理人员。海尔公司除了自建的终端网络外，也重视进入当地的大型卖场，尤其是大型的家电连锁卖场，如国美，苏宁等。此外，海尔也会在各地选择进入一些小型家电专营商场作为补充。海尔一般会在同一个地方选择几家家电专营商场。 

    海尔冰箱渠道实行单品牌、多系列的组合，在渠道产品线的组织上，侧重中、高档的冰箱型号；使海尔冰箱利用整个海尔家族的品牌形象，加大电视广告投放；在终端，实际上对渠道物流、价格体系不加控制，窜货现象严重，但对于终端外观形象有统一的规定；渠道利润空间小；非常重视售后服务对渠道形象的提升作用；以前重视一、二级市场，现在开始在三、四级市场加大开拓力度。 

    海尔冰箱营销渠道模式的内在特点是：强调通过以自建网络为主，加上以进入大型家电连锁卖场和大量的小型家店专营商场为补充；强调对渠道终端的控制力；非常重视海尔冰箱的铺货率；强调消费者对渠道的拉力，而对于渠道的推力在销售中的作用，在很大的程度上是忽略的。 

    以伊莱克斯为代表的区域总经销制为主的模式，其外部特征是：在各省一般都会选择一家总代理，由总代理负责该区域的渠道开发和终端建设，其终端多为当地的家店专营商场。这种模式，与伊莱克斯为外来品牌，进入中国市场时，不太熟悉中国家电营销渠道有很大的关系。这种模式的另一个外部特征是：伊莱克斯特别重视终端建设，强调促销资源向终端倾斜，而在大众媒体上很少投放广告。同样的，伊莱克斯也比较重视如苏宁、国美这样的家电连锁集团。 

    伊莱克斯冰箱也实行单品牌、多系列组合的策略；在渠道产品线的组织上以高档型号为主；第三方物流公司负责物流；渠道物流和价格体系控制严密，渠道利润空间大；重视一、二级市场，在三、四级市场处于维持态势；重视渠道促销和终端促销；厂家掌握的渠道权力较小。 

    伊莱克斯这种渠道模式的内在特征是：强调充分发挥当地传统渠道的优势，保护特定区域经销商的独家经销权；强调通过较大的渠道利润空间来激励经销商主推伊莱克斯冰箱；同时也重视终端促销的重要作用，强调厂家对终端促销的物料、人员等资源的投入。 

    以科龙为代表的区域总经销制和管理式垂直营销渠道结构相结合的渠道模式。这种模式的外部特征是：一方面采用区域总经销的模式，另一方面，科龙公司在全国各省都建有营销分公司，负责当地的渠道开发和终端建设，协调厂家与经销商之间的矛盾，充分发挥厂家的营销实力和主观能动性。科龙特别强调厂家与经销商的合作，实际上各地的经销商仅仅承担了部分物流和融资的职能，其他各种渠道职能实际上由科龙公司掌控。科龙对于大型的家电连锁集团也非常重视，但目前，科龙的大部分销售额还是靠全国数量众多的家店专营商完成。 

    科龙实行多品牌、分渠道的产品线组合策略，重视通过中、低档冰箱型号占领市场；第三方物流公司负责物流；通过严格控制厂家的成本，严格控制物流和价格体系，保证较大的渠道利润空间；经常调整渠道成员和强化终端促销

    工作；渠道策略在科龙公司冰箱战略中占有核心地位。 

    科龙这种渠道模式的内在特点是：强调通过给经销商较大的利润空间，使经销商积极的承担冰箱渠道中的物流和融资功能，极端强调对经销商的压货和占用其资金；强调确保经销商积极的主推科龙公司的冰箱产品；强调科龙公司的管理式垂直营销渠道结构对经销商的服务、控制；强调通过结合经销商的资源以及科龙公司的营销人员投入来强化终端促销。 

    冰箱营销渠道一种家电营销渠道，由于冰箱市场在我国发育得特别成熟，现在中国冰箱业的渠道特征与彩电、洗衣机的营销渠道有很大的相似性。未来的冰箱营销渠道的发展趋势，将越来越重视终端，强调渠道的扁平化，强调三、四级市场的重要性。大型连锁家电的销售额在总销售额中的比重将越来越大。未来几年，将是中国冰箱市场的营销渠道发生急剧变化的时期。 


    七、渠道如水，堵塞不如引导

    大禹治水，给我们的经验是堵塞不如引导，在家电业的渠道建设上，也应遵循这个原则，渠道是联系用户的桥梁，但在企业经营中，便利性和成本是二个有矛盾但必须兼顾的问题，这就成了渠道如水论的一个整体战争原则。

    水的特点是流动性，却有惯性，有无法阻挡的渗透性，这些特点要求我们1、要注意渠道建设的柔性，像格力那样的模式，要增加渠道的柔性和灵活性，死板是不行的；2、要重视对用户消费习惯的研究，在水的惯性和渗透性上下功夫，3、只有不断的变革才能避免被渠道颠覆，变革才可以让渠道永远为我所用，永远有不尽的源泉。

    由于价格竞争的激烈，冰箱渐渐成为微利商品，努力压缩渠道费用，成为所有冰箱厂家经营渠道的方向。而压缩渠道费用最常用的方法，就是渠道扁平化，除了部分厂家、或者部分地区外，冰箱的批发商一般都设置到了二级市场，即地区级（市级）市场。二级市场的批发商负责当地零售和往三、四级市场的批发。在渠道扁平化方面，科龙走在了前列，其康拜恩冰箱已经将批发商设置到县。

    中国中、低档冰箱的市场的希望在农村。现在在大、中型城市，冰箱的家庭普及率已经达到了90%以上，实际的市场容量每年在下滑，这也是2003年年底前后，海尔开始降价，从而引发冰箱价格战的关键原因。中国冰箱市场现在的需求主要分为两部分，一部分是以前的冰箱用户重新购置新冰箱，另一部分是在三、四级市场，随着生活水平的提高，未购置冰箱的家庭对冰箱的需求。从现在的市场增长率来看，在三级市场，冰箱的市场容量每年以20%以上的速度在递增，在四级市场（乡镇市场），由于其冰箱的家庭普及率一般在10%以下，现在的增长速度一般在100%以上。由于中国农村巨大的人口规模，可以得出结论：中国中、低档冰箱的市场的希望在农村。 

    冰箱将越来越多地进入大型家电连锁卖场。大型家电连锁专卖集团在中国正处于疯狂扩张阶段，由于其规模经济而形成的巨大的低成本优势，它们在与传统百货商场、家电专营商的竞争中，不断的攻城掠地，凯歌高奏。尤其在大中型城市和经济较发达的地区，苏宁、国美、三联、中商等连锁集团，几乎处于家电零售市场垄断的地位。如何与这些实力大、进入门槛越来越高的新型商业业态共同发展，是所有冰箱厂家面临的严峻课题。