从荣事达合资道路透视——日美跨国公司在华行销战略

随着中国的入世，有专家预言：2002年将是世界500强跨国公司加强在华投资的一年。作为市场竞争尤为激烈的家电业更是吸引了许多外资公司的目光。曾经在中国“栽了跟头”的美国惠而浦，怀揣重金开始发动对中国市场的第二轮总攻。日本松下则直接声称，中国市场将决定未来松下公司的成败。然而，就在跨国家电公司在中国忙着重新排兵布阵的时候，2002年1月24日，美国第三大家电公司美泰克却宣布撤出中国市场，并决定转让其在中国的唯一合资企业荣事达美泰克公司的股权。虽然历经数年的辛勤运作，美泰克终于还是失去了耐心和信心，在2002年初一个看似风和日丽的日子开始了回程之旅。难道合资错了吗？鲜为人知的是，荣事达和日本跨国家电公司三洋的合资公司——荣事达三洋股份有限公司却正在紧锣密鼓的筹划着在中国上市之路，显然他们正在享受着“幸福时光”。荣事达在合资的树上结的两个截然不同的果，一个丰硕饱满，一个却枯萎凋落。究竟是什么使合资带来了不同的结果，又是什么让家电业的合资看起来如坠迷雾？笔者试图以荣事达合资为主要案例，结合其他跨国公司的在华举措，去探寻日美跨国企业在中国市场的兴衰因由，以及中国企业应对之策。


             荣事达合资公司成败因由

    合肥荣事达集团和美国美泰克公司的合资公司成立于1996年，当时正值荣事达洗衣机成为全国产销量第一，如何进一步突破和发展成了荣事达一个迫在眉睫的问题：他们认为企业未来可持续增长不能够仅仅依靠洗衣机这个单项冠军，需要寻找新的支撑点。经过一番思虑，荣事达决策层将目标锁定在冰箱上，并与美国美泰克公司合资经营这个新项目，美泰克投入8000万美元巨资，希冀依此为契机作为打开中国市场的突破口。

    然而合资的美妙前景并没有向预想的轨道发展，98年底投放市场的荣事达全能冰箱一直不温不火，到2000年，合资公司开始亏损，2001年亏损幅度继续增大。在饱受连续两年亏损的煎熬后，2002年1月，美泰克终于提出了与荣事达“分手”——撤出所有美方管理人员，并为所持有的股权积极寻找买家。

    荣事达集团和日本三洋公司的合资公司成立于1994年，之后荣事达和三洋公司曾经三次追加投资，主要生产“三洋”牌洗衣机和微波炉。三洋公司2001年已经收回了全部投资，并进入“春华秋实”阶段，积极筹备在深圳证券交易所上市，正享受着“花样年华”。尤其值得称道的是，目前，荣事达三洋合资公司的利润在中国整个家电行业是屈指可数的。

    同是合资，而且同样是与荣事达公司合资，为什么有“地狱”和“天堂”之别？

    对于日本三洋公司来说，1994年选择荣事达作为其合资伙伴无非有两点考虑：

    其一，荣事达当时在洗衣机行业是有相当知名度的，通过合资，三洋可以绕开国家对于外商投资的限制，从而可以借助荣事达的市场网络达到其占领中国市场的目的。而对荣事达这样一个集体企业来说，合资也在一定程度解决了其融资难的窘境，还可以利用三洋的先进技术和先进管理经验，一举两得。同时合资公司将产品定位在高端，主要生产全自动洗衣机，与荣事达主导产品双缸洗衣机形成互补。凭借荣事达良好的销售网络、三洋新型的技术投入支持，荣事达三洋合资公司的销售形势一直红红火火。能够保持如此好的业绩，三洋的整个行销策略起了很大的作用。

    美泰克与荣事达的合资主要将精力放在了一个新的项目——冰箱上（在洗衣机和热水器上也有合资，但没有花费精力推广）。由于投入巨大，因此双方希望能够借技术力量打造出新的高端产品。但当98年底“全能冰箱”上市时，却成了一个无言的伤痛。首先，98年、99年受东南亚金融危机等诸多因素影响，使市场疲软物价走低，市场需求拉力不足。其次，98年城市市场开始了更新换代期，在城市市场全自动洗衣机受到消费者追捧，低档低价位的双缸洗衣机市场份额开始萎缩，而我国的“二元经济”格局一直存在，农村市场无法启动，双缸洗衣机失去了“用武之地”，荣事达开始从巅峰下落，海尔、小天鹅却抓住机会加大了洗衣机的生产和推广力度，而且是以全自动高利润洗衣机为切入点，形成了对荣事达的围攻之势。荣事达合资公司的致命伤是以双缸洗衣机为主，而且没有对全自动洗衣机的广阔市场前景给予足够的重视。自98年以来，合资公司所推的洗衣机新品寥寥，一直靠原有的产品维持着勉强占据着第三名的位次。第三，合资公司的冰箱打的是荣事达品牌。从定位上来看本身就是一个错误，由于荣事达以前是走农村市场，代表的是中低档产品形象。而荣事达冰箱项目高起点高投入决定其必须走高端路线，但是荣事达的品牌力却不足以支撑起合资公司的冰箱项目，合资公司又没有像三洋公司那样使用“美泰克”这么一个品牌，冰箱投放市场后，消费者的认知程度可想而知。新上的冰箱项目迫使合资公司不得不将主要精力和资源都向冰箱市场转移，洗衣机项目所分摊的资源相对减少，结果是“既没有拣到西瓜，又丢了芝麻”。 相反，荣事达三洋公司则不断推出与日本三洋同步的模糊控制洗衣机、子母分洗洗衣机、磁悬浮洗衣机等等系列高端新品，市场前景一片光明。

    一个是“双赢”，一个却是“赔了夫人又折兵”。既然跟三洋的合资情况相当好，从荣事达的角度来看，既然想上冰箱项目，为什么不和三洋进行再次合资呢？如果判断不错的话，荣事达和三洋一定谈过冰箱合资，甚至谈过三洋的强项——压缩机与电机。只不过三洋对于中国市场的策略非常明确，既然是进入一个荣事达相当陌生的领域，出于对市场的谨慎考虑还是作罢，这从整个三洋在华投资的布局也可窥其一斑。美泰克对于中国国情和投资项目判断失误，而没有推出自己的品牌，今天黯然离场，也就不难解释了。

    两种合资结出截然不同的果，仅从两个跨国公司产品策略上和投资策略来分析的话，显然不够。合资的过程既是一种资本之间相互融合的过程，同时也是一种新文化和新管理制度的介入过程。荣事达三洋公司的合作方是日本三洋和中国荣事达，双方都在东方文化的孕育下，融合也相对和谐些。日本人对中国人的人性把握得比较好，日本人的管理方式和中国也极其相似。作为合资方的日本三洋株式社会，从合资的第一天起就介入经营层，直接由日本的田功先生任合资公司的总裁。中国企业领袖式和日本企业的领袖式人文管理伴随着其他的传统管理方式都很好的融进了合资公司，日本人的经营理念和管理方式得到了中方的认同。荣事达三洋由于合资而发生经营上的碰撞和文化的冲突而产生的内耗自然很小。

    而美泰克在合资的前几年只派出一个财务总监，并不介入日常的管理。当合资公司出现业绩滑坡和亏损时，资本才站出来说话，这是资本的意志和本性。但是这之后，美泰克也没有找一些真正熟悉中国市场环境和了解东方文化的人来介入管理层，而是派了所谓理解美国经济法律体制的“海龟派”和外国职业经理人等介入合资公司参与管理。先是台湾人，后是美籍华人，再后来干脆直接用英国人，这些人有的根本没有中国市场经验，有的离开中国已经10年，对中国的政治、文化、经济缺乏难免缺乏“到位”的理解，实际企业运作经验也较缺乏，而像劳伦斯这样的国际职业经理人更是没有真正熟悉中国的文化和市场环境，尤其像荣事达这样处于内地的企业，其文化和所在地的市场环境更需要耗费精力进行揣摩。中国的企业都是“精神领袖”式企业，企业的凝聚力，很重要一点是出自于员工对于领袖的“个人忠诚”。像劳伦斯等职业经理人，他们更强调企业制度和规范，更提倡“制度忠诚”，这两种风格、文化冲突产生的摩擦很大。2000年美泰克直接介入经营层以来，公司员工的跳槽、甚至车间工人闹情绪就说明了这么一点，以至于到了美泰克准备转让股份后，据说整个荣事达工人欢呼雀跃“老美被赶走了”。


                    美国美泰克公司简介
 
   美国美泰克（MAYTAG）公司是家用、商用电器产业的先驱者，具有100多年的历史，是居惠而浦、通用电器之后的美国第三大家电企业。2001年营业额为42.48亿美元,生产一流品牌的洗衣机、灶具、冰箱、洗碗机、吸尘器和地板护理器具等，主要品牌有MAYTAG、HOOVER等。其产品主要销往北美并打入国际市场。其在北美的市场占有率为25%左右。

    美泰克公司于1996年与合肥荣事达集团在合肥成立合资总公司，下属7个子公司。

日本三洋公司简介：

    日本三洋电机株式会社在日本的电器行业中，是最年轻的电器制造厂家。自1950年成立以来，一直致力于研制开发三洋独具特色的产品到目前为止，三洋电机公司在世界各国生产了各种电子产品、大量的电器零部件、整机产品，并且广销于世界各地，位列《财富》500强前列。

                    日美跨国公司迥异的中国战略

    日资家电是最早进入中国市场的外资家电军团，也是目前中国市场上实力最强大的外资家电军团。80年代日本家电企业主要就提供技术、转让生产线与中国合作。国内目前许多家电企业的生产线就是那时从日本引进的。80年代末90年代初日本家电企业凭借产品的耐用、优质在中国形成良好口碑的机遇，纷纷抢滩登陆，像早期的松下、索尼、东芝等纷纷在国内建立了自己的合资企业。如93年日立在中国上海建立的上海日立电器有限公司（海立股份）、94年三洋在合肥与荣事达建立的合资公司生产洗衣机、93年索尼和上海广电股份有限公司合资成立的上海索光电子有限公司等等。2000年以来，日本跨国公司加大对中国的投资并且将研发机构纷纷设立在中国。

    纵观日本跨国企业在华投资（这里以合资企业为主线，独资企业相对比较单纯，略微论述），有如下特点：

    品牌策略上，由于中国与日本建交较早以及地缘等原因，80年代，日本的跨国家电公司就在中国树立了品牌战略的思想，大肆推广其品牌。松下在中国大陆的电视、报纸等媒体大肆推广“Pansaonic”、“National ”，东芝推广“Toshiba”，甚至到了今天很多人还能记起其广告歌里的镜头。在当时国内企业尚没有品牌意识的时候，80末至90年代初中国市场基本上充斥着日本品牌，这种刻意的“潜移默化”的威力是非常强大的。还有值得指出的是，与其品牌意识较强相一致，日本在华的合资企业一般采用日本企业的品牌而非中方的品牌。这与整个中国市场上日本产品长期大量出口有一定的关系，同时也跟其在合资谈判中达成的协议密不可分。有的企业在合资初期就有明确的品牌战略要求，即必须使用日本公司的品牌，或者允许它们在合资的过程中根据企业需要不断追加投资，逐渐加强它们对这些企业的控制，伺机推广品牌。去年12月松下宣布，原松下万宝空调改名为松下空调器有限公司就是一个佐证。

    投资战略上，日本企业选择投资伙伴的基本原则是：该企业产品在市场上占有较大份额，知名度较好，一般只与一个企业合资生产中方企业本身就有的主导产品，而不进入全新的领域。目前，日资公司在中国可谓到处撒网，三洋在中国有38个合资公司，日立已有64家，东芝有20多家，松下也有41家，不把鸡蛋放在一个篮子里，是日资企业的一个高招。更为重要的是，日本企业发现中国家电企业的制造能力非常强，但是关键零部件的研发能力较差，日本的多家跨国公司纷纷跟中国不同的企业成立了一些生产家用电器关键零部件的合资企业。像杭芝机电有限公司生产电机、广州美芝有限公司生产压缩机、大连三洋压缩机有限公司、深圳赛格日立彩电显示器有限公司等等。这些关键的零部件合资企业的成立从某种角度来说，已经从高端零部件上控制了国内家电企业的上游资源 。 
 
    管理决策层上，日本企业在合资公司中多半采用中方的代表为董事长，日方的代表是总裁的格局，有的干脆总裁董事长全部由日方担任。合资公司中的高层管理人员一般也从日本总部直接调派，从一开始就在合资公司中明确了权责利的关系。例如目前东莞的三洋华强是由日本的井上当总裁，松下电器产业董事长兼总裁中村邦夫，合肥荣事达三洋的总裁是由日方的前田雅言，索尼中国有限公司总经理正田弘，本田中国总代表、广州本田总经理门胁轰二、日本山之内制药（中国）有限公司总经理藤佳敬，等等，这些都说明了日本企业对合资公司管理权的要求。

    渠道设计上，日资公司在营销网络上大都采用的是自建网络，或者干脆将生产与销售剥离，实施产品总代理制进行销售。起初，日本企业在华的合资公司和独资公司基本上是一个公司一个营销网络，各自为政。公司总部在中国设立一个总的投资结构，各个子公司单独核算。在目前的情况下，这种单个自建网络的趋势劣势已经非常突出，效率也非常低下。随着日资家电企业逐渐增资和独资，日本的家电跨国公司已经开始逐渐把整个中国区域的营销网络开始合并，最近日立在上海将几个合资公司的营销网络的重新整合就是佐证。

    产品策略上，日本跨国家电公司基本上走高价位、高利润的路线。像三洋和荣事达的合资公司的洗衣机产品利润是荣事达的数倍，东芝、日立等公司产品高价位也是出了名的。除非万不得已，它们不会采用价格战和走中低价位的策略，高品质、高价格带来的当然是高利润。2000年整个国内彩电行业还在为已经“亏本嫌吆喝”的价格大战打的头破血流的情况下，大连东芝电视机厂50万台彩电的利润已经达到国内彩电老大长虹750万台的利润；据中怡康信息咨询公司最近数据显示，三洋波轮洗衣机在全国500家大商场的零售平均单价最高，比国内一些知名品牌的单价高出500元以上。索尼彩电在中国的市场占有率并不高而利润额却与国内厂商中的数一数二的TCL不相上下。日本的本田在广州的合资公司生产的“本田”轿车也是以高价位切入市场。由此可见，长期以来日本跨国家电公司在中国市场上一直咬定高额利润不放松。这些企业轻易是不会发动大规模价格战的，因为它们深深懂得降价会陷入令人苦恼的恶性循环：降价——利润摊薄——研发费用被迫压缩——技术落后，最终出局。而中国的企业却正走在这条不归路上。 

    由于国内家电企业技术研发的投入不足，没有能够掌握核心技术，家电企业的产品生产线（尤其是黑色家电产品）基本上都是从日本引进的，新的产品、新的技术也基本上是从日本引进的然后在稍加改头换面，被日资跨国公司牵着牛鼻子，日资企业则牢牢控制着高端。例如长虹的彩电生产线就是从东芝引进的，其2001年底在媒体上炒得火热的背投也基本上从日本引进的。
 
    当然，这并不是说日本跨国企业就完美无缺，它本身也存在着不少问题：2000年底至2001年8月因质量缺陷和傲慢的松下人造就的“松下手机事件”，及手机显示“中华民国”事件；日本东芝公司因为利益驱动隐瞒了其软驱控制器存在缺陷的真实情况，而且在10年前就知悉这一情况后，东芝赔偿了其在美国的用户15亿美元。但却借口“美国法同中国法不同”而坚决拒绝赔偿中国的消费者，从而引起国人的强烈愤恨和抵制；近年来，在宁夏、云南等地相继发生三菱帕杰罗V31、V33越野车在正常行驶中制动失效而发身严重安全质量事故。经国家权威部门检测，属于两种车型设计不当造成的。在中国消费者协会和广大用户的种种努力下，不屑一顾的三菱公司开始道歉，但却一直坚持不予赔偿；还有卡西欧计算器一些型号因质量缺陷而导致运算结果有误的“不懂数学的计算器问题”，日本爱普生打印机部分喷墨盒在提供墨终信号时，并不能反映其真实用量，有的型号墨水剩余量竟高达总容量的79%的问题，等等。以上所有问题，一方面说明这些跨国公司在产品质量管理当中的漏洞，另一方面也说明这些公司在问题出来时，其危机公关能力的贫乏，对中国消费者态度缺乏诚恳。这些都是它们在今后必须加以改正的。
相关链接：三洋在华发展情况
 
    我们回过头来，再反观美资企业，它们在整个中国外资家电军团中，相对是实力较弱的一个群体。94年惠而浦在上海建立了合资工厂，与当时的水仙合资生产洗衣机。95年又与北京的雪花合资生产冰箱。在苦心经营了几年之后，于1997年不堪忍受亏损之苦的惠而浦最终选择了撤退。而与惠而浦几乎同时进入中国的美国美泰克公司也不得不因为不能承受亏损之痛，于2002年1月宣布转让合资公司的股权。而美国家用电器制造商的老大——GE公司一直在中国市场大门以外徘徊，保持极低的调子，除了进行原材料和部分产品的采购外，一直没有大的作为。美国跨国家电公司怎么了？为什么一个个都遭遇滑铁卢？我们必须从它们在逐鹿中国的策略上一一进行剖析。

    品牌策略上，品牌是企业与市场良性互动关系建立之后积累的信誉，所以，品牌具有非常强的区域性，像GE、惠而浦等国际品牌的品牌价值虽然非常高，这是他们全球区域市场品牌价值的累积，单独拿到中国市场的话就根本没有如此高的品牌价值，因为，他们在中国市场的销售量有限，再加上一直没有真正在意中国市场的品牌建设，所以不可能期望很高的品牌影响力。长时期以来，市场存在一种品牌认知习惯，那就是只要是外资品牌的产品就是好的，本土品牌产品不如外资品牌的产品。基于复杂的因素，外资品牌在中国的推广非常落后，到现在为止，大部分外资品牌都依然被笼罩在市场对他们的“品牌群体感觉”中，几乎没有什么品牌个性的凸现。

    可以这样说，一个时期以来，美资家电企业的品牌意识整体不强，没有一个长远的品牌规划和利润计划，更多的是着眼于眼前的利益。美泰克在荣事达合资公司里前前后后共投入14亿元人民币，但对包括洗衣机、冰箱、热水器在内的任何一个项目都没有提出品牌主张。惠而浦与水仙、雪花的合资的数亿元投入亦如出一辙。美资家电企业就如同美国人一样，大大咧咧，全然没有日资家电企业的精明。

    风险意识上，美国家电企业产品和品牌的错误延伸是美国家电企业失败的首要原因。美泰克与荣事达合资，将资金完全投入到中方陌生的新领域——冰箱项目。与日本企业相比，美资家电企业并不是采用多伙伴分散投资法。它们往往对于合资公司非常的“钟情”，投入很大，选择的伙伴却很少。美泰克一掷就是8000万美金，就选择了荣事达这么一个合作伙伴。惠而浦在中国的投资伙伴也是屈指可数，对中国市场前前后后一共投入了将近5亿美元基本上都是给了上海水仙和北京雪花。

    整合策略上，美国家电企业实际上已经远远被日本企业甩在了后面。80年代，松下在中国大肆推广“Pansaonic”、“National ”，东芝推广“Toshiba”的时候，美资家电企业并没有抓住这个廉价推广品牌的时机。94年至96年，当美资家电进入中国时才发现，中国的家电市场基本上充斥着日本品牌。没有大规模的品牌推广是惠而浦与美泰克在中国几经挫折的重要原因。当它们的产品在中国大量上市时，又适逢中国本土品牌依靠降价狂潮大规模崛起，用于品牌推

    广的费用门槛急剧加高，使这些企业不得不面对如此尴尬的局面。

    企业文化融合上，中国文化博大精深，并且与西方文化存在较大差异，重点表现在中国人的生活习惯、价值取向、消费行为和购买决策等方面。美资公司主要是采用美国本土成熟的市场经济下规范的制度化管理，并且在企业的具体操作过程中体现或者提倡“个人主义”的风格，是典型的美方文化影响下的管理方式。而这与日本由武士道精神演化而来的“团队精神”，与中国受数千年的儒家思想影响而形成的“集体主义”精神，形成了巨大的反差。无疑，“团队精神”与“个人主义”比较起来，前者更容易与秉承“集体主义”精神的中国文化靠近。

    美资公司对一种规范的制度的要求比较高，属于硬邦邦的制度化管理，由于本身对于中国市场不熟悉，因此，往往聘用职业经理人对合资公司进行管理。可能考虑到中国的职业经理人的素质、道德等诸多方面还存在一定的欠缺，这些合资公司往往会直接从国外，尤其美国聘请与中国文化相差较大的职业经理人入主企业。又由于国内的法律法规和市场环境与他们数百年的市场环境比较起来还极不成熟，使得这些经理人往往在合资公司中处于一种“夹缝”阶层，即便有较高的才华和能力，也很难施展拳脚。

    产品定位上，美资家电也有巨大的失误。美泰克在中国投产的冰箱造型就是欧美的风格，波浪门、容量大、造型粗笨。这跟亚洲人的生活习惯以及东方人传统审美观点中的灵巧、细小迥然不同。惠而浦进入中国后，合资公司的产品也继承其在欧美的风格。荣事达冰箱和惠而浦产品在市场上的反映更证明了这一点。美资企业单纯对于产品技术和质量的笃信使他们在中国市场屡屡碰壁，换句话说，美资家电企业并没有把产品做“土”。面对中国家电概念炒作这一大特色，美资家电企业一是搞不懂二是无暇应付，显然中国特殊的国情致使中国市场的营销与国外并不相同，例如原荣事达美泰克合资公司的洋总裁劳伦斯根本不能理解为什么要把冰箱做成超节能和节能冰箱，在他看来冰箱的最核心的功能是保鲜，而节能与保鲜是矛盾的。“中国功夫”的欠缺是美资家电和日资家电不同结局的重要原因。

    耐力和灵活性上，美资公司往往对合资公司缺乏足够的耐力，而且在具体的管理上的灵活性也严重不足。以美泰克为例，与荣事达合资的冰箱项目2001年销售了20万台，是2000年的一倍，还是有成绩的，如果它能够再忍耐一时的话说，在2002年如果操作得当达到盈亏平衡点也不是完全不可能的，而美泰克的做法使双方多年来的心血功亏一篑。在灵活性上，荣事达双波浪圆弧门冰箱98年底上市，应该说如果市场反应不好，按正常市场规律操作最迟在99年上半年就应该调整方向，而荣事达的双波浪圆弧门冰箱却直到2000年才进行重新设计和调整。拖累了企业、延误了时机、错过了市场。

    由此可见，不同的策略导致日美双方在中国投资的不同结局，荣事达合资的悲喜剧更加印证了一点：只有充分的理解与研究，才能制定有效的合资策略，进而达到占领市场获取利润的目的。


跨国家电企业在华投资经历了旧“三部曲”和新“三部曲”。

    旧“三部曲”：首先是销售阶段，主要在80年代初期。这些跨国家电企业，尤其是日本企业，没有大规模在华直接投资，更多的是把中国当作销售场地；二是80年代中期到90年代初，开始了技术转让；三是从1992年开始，这些跨国公司开始了规模性的直接投资，建立生产基地。

    所谓新“三部曲”，实际上是跨国家电企业全面投资战略转变，简单地说就是在中国的投资战略由制造中心向研发中心继而运营服务中心转变，运营服务中心包括企业人力资源、物流、运输、金融、批发和售后服务等。这些变化是从90年代末开始的，因为此时它们已经在中国建立了许多生产基地。

    日本家电企业纷纷在做调整。一是重新认识产业空洞化问题，逐渐把制造业转向中国，中国成本的确很低，把中国当作“世界工厂”；二是中国在这些家电企业中的地位的到大幅度提升。

    欧美跨国家电企业并不热衷于投资家电等制造业，它们更主要倾向于投资知识密集型的生产服务业，包括金融、保险、批发、零售等等。（摘自《21世纪经济报道》2001-09-20）

                        日美公司再度发力

    自中国正式加入WTO，跨国家电企业纷纷蓄势而动，开始了新一轮的攻略：
在中国总投资已经达到34亿美元的摩托罗拉公司宣布，未来将把在中国的投资提高到100亿美元，研发人员从现在的1000人增加到5000人。7月10日，摩托罗拉宣布将不仅仅在天津偏于一隅，在上海成立摩托罗拉公司能源系统产品部上海设计中心，该中心将作为摩托罗拉全球能源产品部在亚太地区的管理总部和全球采购中心的总部；

    世界第一大零售连锁集团沃尔玛将全球采购中心落户深圳，准备以此为基地，再向世界延伸20个采购据点。一、二年内，沃尔玛集团将停止采购外包，并将把年销售额2000多亿美元的商品全部交给在深圳的全球采购中心及其所属的采购网络完成；

    6月底，被纳斯达克授予“2002年全球最佳CEO”称号的微软首席执行官巴尔默第15次来到中国，与中国政府签署了一个涉及金额超过62亿元人民币的谅解备忘录。据称，这是迄今为止中国在软件领域最大的一个对外合作项目；

    曾惜败中国的惠而浦再次雄起，怀揣5亿美元卷土重来。而GE中国公司年前人事更迭后，进一步觊觎中国庞大的市场的心态已是路人皆知；

    上海日立家用电器有限公司和主营洗衣机的上海日立电化机器有限公司，组建新的上海日立家用电器有限公司；

    日立在福州成立背投彩电合资公司，在芜湖兴建空调基地。日立表示，未来五年将向中国投资1000亿日元；

    东芝公司表示将在日本停止生产电视，并将其生产基地搬到大连的合资公司；把研发中心建在北京和苏州的松下则表示，中国市场事关生死，不能在中国取胜，就会在全球败北！

    这让人感到，曾经把二手设备、二三流产品拿到中国的跨国公司已经真正开始了解和重视中国。但作为跨国公司的日本企业和美国企业在中国的近一步的投资策略和行销策略还是有所不同的。

    种种趋势表明，日本公司再一次发力中国，除了加强在一些关键零部件企业的控股外，还将对这些资源进行重新整合。对于新一轮的合作伙伴，它们将侧重与国内的一流企业进行重组和合作。在这轮博弈中，股权的构成和资本的结构将要取决于双方的力量对比。例如国内一线家电企业如长虹、海尔、TCL也面临这种内忧外患的形势：国际上新一轮制造业的产业转移和产业整合、重组向我们扑面而来，国内又得面对二三线品牌挑起的接连不断的价格战、资源战以及自身多元化不利、企业自身产权一元化等诸多因素已经成为制约这些企业发展的瓶颈。对于它们来说，产权改革、资本重组、引进新的战略合作伙伴，解决企业未来发展的种种难题，尤其显得重要。在这种形势下，对于熟知东方文化和管理底蕴的日本人和具有国内企业急需关键零部件的日本跨国公司来说确实是一个机遇。国内一线企业已经认识到：新的战略伙伴的引进不但要解决企业的资金问题，更重要的是技术和管理问题。然而，相当多的中国企业仍然会将控股作为要求。对于要把控股权掌握在自己手里的美国企业，日本企业就目前所表现出来的“温情”来看，无疑是国内企业更好的选择伙伴。最近TCL与松下、三洋和海尔的合作已经成为不少家电企业效法的榜样，长虹和东芝的协作也已经初见端倪。但未来会是什么样子，谁都不好说。

    与日资企业相反，美国的跨国公司新一轮发力的策略将主要是大批量追加投资，或收购一些国内二线品牌以及一些快要倒下和急待出嫁的企业。主要原因在于美国企业对中国国情及市场把握不准，当初与中方的合作主要是寻找进入中国市场的一个载体。随着市场的开放，这种载体型合资向区域型合资转换的趋势十分明显。比如美资家电企业当初登陆中国以及之后相当长的一段时间都没有推出自己的品牌，而在新一轮争夺中，它们将推出自己的品牌。美资企业在中国屡遭挫折，并在与中国企业合资的磨合过程付了学费之后，已经开始有意识地把握中国的市场和东方的文化，以期在未来的市场之战中能握胜券。目前美资企业会将主要精力放在收编一些国内的弱势品牌，甚至是陷入困境的品牌。由于中方企业谈判要价不高，当地政府也会出于税收、就业等因素的考虑，使得美资企业对合资公司控股甚至是收购乃大势所趋。最近惠而浦的动作已经证明了这一点。

    因此，日本企业和美国公司在新一轮的策略上还是有相当大的不同，一个是与中国的优势企业进行互利互惠或松散或紧密的多方位合作，以期达到“双赢”的目的，共同把市场做大，一个则是凭借自身的庞大实力和自认为对中国市场稔熟于心的拿捏功夫卷土重来，依靠自身力量全方位冲击市场，孰赢孰败，将又是一个引人深思的问题。

   日前，天津南开大学国际商学院公司治理研究课题组策划并组织了一次为期半年的大规模调查活动，以天津开发区为样本，对200多家跨国公司治理状况进行了全方位的调查，调查内容包括：跨国公司在华企业的股权安排及其动态变化、董事会及其权力配置及管理层控制和激励机制等。调查结果显示，跨国公司在华企业在股权安排上强调控股权，并通过关键资源的投入形成对企业的非股权控制。以中日合资企业为例，在天津注册的165家中日合资企业中，对等股权的只有18家，占18.5%；日方控股企业57家，占59%。其中还不包括多方合资时日方低于50%的控股情况。在所有受调查企业中，由外方任命负责人的部门中，技术、财务、行政、销售分别占到94.2%、92.8%、78%和56.4%，说明在合资过程中跨国公司在人权、财权方面有强烈的要求，是决不会放手的。

                     日美公司须迈的坎

    可以预料，美资家电企业在中国要想重新站起来难度要远远高于日本的企业。新一轮的角逐中，前途未卜。它们将面临如下的考验：首先这些企业要经受如何推广品牌以及在品牌推广的过程中把品牌做“土”的考验，必须用具有中国特色的方式做品牌，尤其文化上的融合是重中之重。其次在营销渠道上，美国在中国的企业目前大多规模较小，渠道覆盖率较低，大部分品牌仅限于北京、上海等大城市，要完成网络营销的本土化尚待时日。第三，美资企业产品与中国本土产品有较大的差异性，西方消费者的消费习惯也与中国有天壤之别，这需要其加大对合资公司的科研投入或者将其研发机构直接建在中国，研发出更适合中国消费者喜爱的家用产品。第四，美国家电公司在中国的投资策略主要是以收购和控股甚至是独资形式，这促使它们在金融市场进行本土化，所耗资金将不少。最后，美资家电公司要使其行销策略本土化，最行之有效的方法就是以相对优厚的待遇，利用中国本地人才及相关技术，即人才本土化，这才能会使外资顺利地完成对中国市场进行“低成本扩张”的目标。这一点，它们不妨学学同样是美国公司的摩托罗拉的成功经验。

    说的简单一些，美国家电企业以前在中国出现的种种问题就是本土化较差，不管是管理、品牌、营销、产品还是人才上，所以美资企业当务之急是做“土”中国，真正的与中国市场接轨。

    而日资跨国家电公司的合资企业会借着入世的东风更好的融入中国市场，与本土公司进行更好的资源共享。但同时也必须注意到一些方面：近两年出现的日货危机，一直困绕日资企业在中国的进一步发展。日本产品树立良好的美誉度和亲和力似乎是当务之急。日本家电各种产品的定位主要面向高端，价位较高，在目前国内消费水平相对有限的情况下，高消费群体也相对有限，日本家电企业要提高市场占有率就必须进行产品线的延伸，生产一些适合广大中等收入群体的产品。同时，日资家电的售后服务也急需改进，近期的一些调查也显示了国内的家电品牌售后服务较好，日、美家电企业的售后服务较差，对于比较重视售后服务的中国消费者来说，日本企业售后服务将是制约他们进一步发力中国的重要瓶颈。在这一点上日美企业倒是极其相似。

    不管如何，在新一轮的竞争中，无论是日资企业还是美资企业，在中国的发展都将紧紧围绕本土化策略，用适应中国国情、人情的管理方式，同时还会在适当的时机不遗余力的将自己优秀的经验灌输在中国企业中，成为具有中国特色的外资公司。随着中国开放进程的加快，这一步骤也将提到日程上来。
相关链接：九十年代中期以来部分日美跨国家电企业及品牌汇总。

    1、美国惠而浦（Whirlpool）先后与上海水仙、北京雪花合资，合资项目很不成功，后退出雪花，收购水仙股份，以冰箱、洗衣机和厨用电器为主。

    2、美国美泰克（Maytag）与合肥的荣事达集团合资，建立亚洲唯一的一家合资公司，2002年1月撤出美方经营管理层所有人员，并准备出让美方股份，以冰箱、洗衣机、热水器为主。 

    3、美国飞歌（Philco）公司在合肥合资，建立了空调生产厂，一度因涉嫌金融诈骗，高层领导被捕，企业遭查封。 

    4、日本索尼（Sony）在上海设立电视机生产企业，并进军大陆影音娱乐和数字产品。 

    5、日本松下（Panasonic、National），将电视机生产基地设在山东，并同时投巨资于录像机行业，在大连成立华录松下录像机生产基地；与广州万宝合资生产空调；与小天额等企业合作生产冰箱、洗衣机等产品。
6、日本夏普（Sharp）与上海广电成立合资企业，生产夏普空调及电冰箱。 

　　7、东芝（Toshiba）投资大连，建成先进的彩电生产基地，与陕西长岭合作生产冰箱，与TCL有战略合作，

    8、日本日立（Hitachi）、三菱重工(Hitsubishi)、三洋（Sanyo）赤井(Akai),众多日本企业也在这个时期，通过合资合作，介入中国空调，冰箱和彩电等家电制造行业。 

                 中国企业应对之道

    剖析荣事达两种合资形态的成与败，探讨日美跨国公司的中国攻略，无疑最终意图想给中国企业一个决策性的参考，能够把脉行业发展趋势，使自己少走弯路。国内企业首先要清醒地认识到在中国已经加入WTO的情况下，进入WTO本身会给我们带来什么样的变化？跨国公司近期的动作会对我们自身产生什么样的影响？

    首先，入时带来的体制和政策因素的巨变。入世之后，我国将大幅度降低关税、非关税壁垒，那些限制民营资本和境外资本进入的领域也会逐步放开，尤其政府通过税费减免、优惠贷款等各种支持手段保护本地企业免遭淘汰的行政措施也会随着“国民待遇”原则而逐步取消。在外商投资政策方面，也会放松甚至取消投资审批、股权比例、产品内销等的限制，使外商投资企业产品参与国内市场竞争力度加大。尤其电子行业则是优先开放领域，其中属于“信息技术协议（ITA）”范围内的多数产品在两三年内进口关税将降为零，进口计划、许可证取消，外贸经营权放开，国外产品竞争力将因此大大增强。而随着全球范围内的产业结构调整，信息电子企业将加速向我国转移，台湾、韩国、日本、美国、欧盟企业的在华投资已经呈现出了明显趋势，摩托罗拉、索尼、松下、三星、LG、西门子、飞利浦、诺基亚等都有今后几年在中国进行巨额投资的计划。上述大跨国公司目前在华投资企业年销售额都有数十亿美元，其中很大部分出口，若入世后扩大内销（实际上这是必然的），则将对国内市场竞争态势产生极大影响。（外经贸研究院高级研究员 马宇语）

    其次，金融资本市场的本土化更将使跨国企业获得新的增长动力。以前跨过企业在中国市场的贷款、以及企业上市等金融领域受到很大的限制，WTO要求对外国商品、外国投资实行国民待遇，外国产品、外国投资将会因歧视性政策的取消。如外商投资企业可以根据与内资企业平等的商业原则获得贷款、在股票市场上市，这将会极大的降低融资成本，提高跨国企业在中国市场竞争力。由于政策的解禁，像中日合资合肥荣事达三洋电器股份有限公司上市已经进入倒计时阶段，韩国三星等很多跨国企业已经纷纷开始准备在中国上市。

    第三，市场竞争将由国内的、局部的、不完整的竞争转向国际化的、全方位的竞争，将由国内市场的国际化变为国际市场的国内化；市场竞争将由单体企业之间的竞争转向群体企业之间的竞争。未来不仅是企业与企业竞争，而且是企业背后的集团与集团、供应链与供应链、连锁流通组织对连锁流通组织、物流体系对物流体系的竞争。（国务院研究室 陈文玲语）

    第四，跨国公司在华经营策略方面也将发生这样几种变化：（一），营销渠道近期会加强，但最终会剥离。与跨国企业的生产基地的转移，中国市场产能的扩大相比，目前的渠道状态是满足不了他们在中国市场发展要求的，今后主要的渠道发展策略是扩大渠道覆盖与降低渠道运营成本。现在看来，跨国企业已经开始调整渠道，由于中国没有大的渠道商，部分跨国公司开始选择与中国大的家电企业合作的方式利用中国品牌的渠道。比如日本三洋与海尔的日中市场互换策略就已开始利用海尔的网络。这种利用本土品牌网络的渠道策略也是在现在国情下的过渡策略。因为中国的品牌制造商也在进行渠道的剥离，在出现了规模大的专业渠道商的时候，跨国品牌的渠道还是会向专业渠道商转移。

    （二）、售后服务，专业的事情交给专业的人去做。在中国，普遍存在国内企业比国外企业售后服务好的口碑，但这是建立国内企业因竞争关系不自觉地向消费者进行教育的结果，即购买本企业的产品就是购买了我终身的服务保障。企业过分强调免费服务，使用户也错误地认为服务就当应该是免费的。不切实际、不考虑未来企业可持续发展的承诺给企业带来无尽的麻烦，成为一个包袱。而在国外，企业大都只是将产品卖出去就行了，至于产品的安装、维修、维护等售后服务工作都将由专业的维修商和服务商来完成，而且这种服务是增殖的，能够产生利润。未来，跨国渠道在中国的服务策略将有两点变化，一是使用专业服务商的专业服务网络，使自己的服务网络发展跟上自己的渠道的扩展。二是进行市场化的引导与教育，对中国企业与消费者进行市场教育，实现服务从过度性的服务向购买式服务的转变。由于做到这两点，跨国企业将快速缩小与本土品牌之间的服务差距。类似以上这样的变化和动向，国内企业都要给予足够的重视。

    那么，目前中国企业面对WTO带来的新挑战，日资企业的强势进攻，以及美资企业的卷土重来，该如何应对呢？
 
    首先，企业在国际化分工和挑战中要找准自己的位置，给予准确的定位，充分发挥自身的绝对优势、比较优势和相对优势。相当长的一段时间，规模经济和品牌战略成为了相当多家电企业追求的理想目标，很多人老把这两者放到一个战略中说，以为知名品牌才能造就规模经济，其实品牌和企业自身的资产规模及资产配置并不存在必然联系。对于像海尔、TCL这样的一线品牌，已经具备了与国际品牌在国内外市场抗衡的实力，在今后的企业发展中可以采取如下的策略：一，凭借自身已有的实力积极扩张，对内收购兼并中小弱势品牌，对外可以在国际跨国家电公司目前尚没有抵达的地区进行市场推广和品牌建设；二，针对国内市场和国际上跨国公司势力抵达的地区，与跨国公司展开多方位的合资合作，利用双方的优势取长补短，共同开拓国内外市场以获得利润。这里，我们重点探讨二线品牌的出路问题。

    在目前二线品牌的品牌拉力不够强大的情况下，应该尽早在“做工厂”还是“做品牌”中做出自己的准确的定位。做品牌和做工厂都是获取利润的方法，在这两者之间，“适合自己的才是更好的”。做工厂（OEM）生产可能不“出名”，但可以有效规避技术研发和风险、品牌推广的费用非常低。格兰仕的成功再次告诉二线品牌：大量的OEM使得格兰仕有机会极大地摊低自己品牌产品的固定成本，在此基础上格兰仕品牌才获得了最强有力的物质保证。台湾早期制造业的经验再次验证了这个道理。

    产权的变革和国内企业间的联合是二线品牌的明智之举。“对于国有企业，除了一些国家垄断性企业外，大部分将走上被跨国资本、民间资本整合重组之路，或者自身进行股份化、私有化改造，否则，很难继续生存下去”。（青年政经评论家、《南风窗》杂志总编辑 秦朔语）美的股权的变革、科龙股份的转让、长虹提出民营化，既是政府职能的合理归位，又是这些品牌在如何进一步发展的探索。“不求所有，只求所在”，恐怕是相当多的二线品牌所在地政府在探求这些企业如何进一步发展应该思索的问题。在家电市场竞争日益激烈的情况下，加快发展依靠自身的力量是有限的，对于一些多元化不利的二线品牌来说，相互的联合和合作，甚至主动与海尔、TCL伸出橄榄枝要求被它们并购，也未尝不是一种出路。也许在不久的将来，荣事达与美菱重新走到一起也就不足为奇了。  

    探讨合资合作，抓住新一轮的“借力发展”机遇。中国企业都面临着一个共同的选择：要么整合别人，要么被别人整合。共生利益成为企业行动的准则，借外资的资源、资本以及营销网络、产品结构对自身进行重新整合。从竞争走向竞合，资源共享，进而发挥乘数效应将是未来企业竞争的游戏的出发点。即使成为外资的一个副品牌也未尝不可。外资企业无论在资金、技术、管理还是国际经营理念及全球网络等方面都具有国内企业不可比拟的优势。对于一些具有一定竞争实力并力图突破国内巨头围剿的本土二、三线品牌来说，借助外国巨头的这些优势实现跨越，无疑是它们目前状况下的一个不错的选择。尤其对于家电行业来说，中小企业要生存、大企业要发展，没有技术这一核心能力的家电业只有走合资、合作的道路，这是一个最为经济的模式，外资肯定要加快在中国市场的推进速度，而并购是一种捷径，那些连被并购资格都没有的企业将彻底消失或转行，全球跨国家电巨头为数并不多，而国内企业太多，行动晚了可能失去“外嫁”资格。 与其这样，不如趁自己尚未“徐娘半老”时，谈个好身价。
 
    放弃多元化的梦想，走专业化道路。近两年家电行业一个巨大特点就是：家电厂商们各显神通，这个进军IT业，那个搞移动电话，这边上马冰箱空调，那边要建成全国最大的小家电生产基地，还一个比一个口气大：几年内要做到行业第几第几。盲目“相关”多元化的结果是饮鸩止渴，不但主业下降，而且“芝麻没有捡到，反而丢了西瓜”。从国际发展和国内的实际情况来看，多元化成功的例子太少。尤其在自身主营业务都岌岌可危的情况下，哪还有那么多的精力和资金搞多元化！对于以多元化为方企业，当务之急是减肥，砍掉一些做的不好的产业，走专业化道路，在自身强势领域内做精做透。像海尔、联想这样的强势品牌尚且在自己做得不理想的领域主动退出，何况“二线品牌”。
中国企业应该知道这样的事实，在美国只有GE、惠而浦、美泰克等三四家家电品牌，在欧洲也只有伊莱克斯、西门子、飞利浦这样的品牌，而日本的家电品牌也只不过是索尼、松下、三洋、东芝、日立、夏普等，也就是说，在一个成熟的市场经济国家其某个行业的品牌总数只不过5家左右，而中国正处于与国际市场经济接轨，市场化程度在加速度形成阶段，随着外资品牌的涌入和力量的加强，以及中国市场淘汰速度的加快，数百个家电品牌在2-3年内迅速消亡决非耸人听闻。从去年年报中获得消息，2001年海信赢利能力缩水50%，一向被视为蓝绸股的小天鹅预亏，深康佳亏损近7亿元，科龙巨亏近15亿元，美菱、新飞、长岭等的业绩同样也不光彩。而今年几个主流彩电品牌转好，是否能说明强者越强呢？生与死已经开始考验着中国的家电品牌。
相关链接：外资投建中国研发中心
 
   据联合国贸发会议发布的《2001年世界投资报告》，2000年中国利用外资410亿美元，位次全球第九，引资额连续8年居发展中国家之首。随着技术密集型工业引资升温，中国正成为跨国公司竞相追逐的技术密集型投资目标，其中一个亮点，就是研究与开发中心（R&D）的设立。全球跨国公司500强有近400家在华投资了2000多个项目，各种研发中心达100多个，近40家具备了相当的规模，主要集中在计算机、通信、电子、化工、汽车、医药等行业，和数量更多的客户服务中心。包括杜邦公司、微软公司、通用汽车公司、摩托罗拉公司和德国西门子公司等在内的这些世界知名的大公司。

    透过日美跨国公司在中国所采取的不同的合资合作方式，不同的投资策略和行销策略，我们可以看到只有真正立足市场，与市场紧密结合，用适应市场的手段投资经营，才能取得市场份额的持续扩大。

（flagflying@vip.sina.com 13357828207）