待价而沽的民营3PL们 

从到诸凤求凰，到屡屡拒婚，再到芳心暗许，新杰和虹迪是被收购者心态的三棱镜。

　



经常出现在跨国物流企业并购大名单上的新杰和虹迪，仍然陷在收购的传言中。不过，他们希望自己公司的售出不是不计后果的套现，而是有选择权。

业精于专


本文发表于职业经理人|boraid|21
1997年，中外运重组，葛振东和另外７个经理人从中外运出来，合资成了一家公司自行创业，新杰物流由此诞生，主营空运货代。



中国进入WTO前，外资物流公司进入中国必须和中外运合资。借着这段缘份，新杰公司开始和EXEL合作。EXEL以前并未涉及国内运输，而在国际货代上已经颇具规模，它把由这些项目延伸的国内配送交给了新杰操作，这让新杰完成了转型和原始积累。　



随着规模一步步扩大，新杰开始有意识地调整服务领域，摆脱了价格战的束缚。“逐步放弃快消、家电等领域，这更有利于专业领域的配套，更重要的是美誉度。”现任新杰物流副总经理的葛振东说。及时响应、快捷安全、实时监控，新杰刻意打造专业度上的不同，而为此付出的代价是对高货量的拒绝和全国性网络的缺失。



如今，葛振东认为新杰已基本实现了设想：拿下了IBM的5个合同，承接HP长江以南的备件运输。目前，新杰98%的业务量来自于电子产业，毛利率能够达到25％。而多数3PL的利润率无法突破10％。

在另一位民营企业老板口中，新杰的高价让他感到艳羡：“12.5米的车由北京到上海，我们跑是在5500元到6500元之间，而新杰运电子产品可以叫到8500元到9000元。”