外销型中小企业的国内市场意识

　　C公司是一个专业生产家庭厨房食品加工机的小企业，其产品主要以外销为主，在海外有稳定的客户资源，产品的销售一直比较稳定。其产品主要为面条机、绞肉机、榨汁机等家用食品加工机。

两年前，该公司意识到在国内市场，家用食品加工机还没有真正的领导品牌。市场比较零散，具有一定的可进入空间。于是该公司决定开拓国内市场。

　　一年以后，该公司的产品缓慢地进入了国内几个大城市，产品一直都是不温不火，这让公司的领导很着急，对于自己非常看重的国内市场，一年来产品的销量还赶不上海外市场的五分之一。在这种情况下，C公司去年从对手那里挖来了具有国内厨具行业背景的一位销售经理F负责国内市场的开发。F经理了解到了C公司先进的技术研发实力，和公司领导开拓国内市场的雄心，于是满怀信心地上任。结果，上任一年多来F经理从当初的满怀信心变成了垂头丧气。原因是与领导沟通比较困难，很多销售策略制定的很好，可以上报到公司领导以后就没了回音。对于很多中小民营企业，公司的老总是很多策略的唯一决策者，至于其他人，制定再好的战略也必须有老总店头拍板才行执行。否则，老总会很生气，后果自然也就很严重。然而，你辛苦制定的战略或者市场策略，老总放在手头就是不给你答复，或者扔给你一句“考虑考虑再说”，于是你只有等。对于一个刚上任的销售经理，是决不敢催促老总做决定的，这是很多中小民营企业的现状。F经理所遇到的就是这样的问题。

　　经过与F经理的多次沟通，大致了解了C公司目前的状况。C公司的产品在几个主要的市场表现还算稳定，主要是在上海、北京、南京几个城市的商场和超市销售。但是整体来说，渠道比较混乱，由于前期根本没有仔细规划国内市场，只是在个别地区开发了几个经销商。甚至没有负责国内市场的业务人员，加上广告宣传一直也跟不上，导致市场一直没有真正启动起来。这也是F经理比较苦恼的问题。在交流的过程中F经理讲述了他对目前市场的一些认识以及市场开发计划，都是比较切实可行而且必须的方案。F经理就国内市场的开发计划与上级沟通了几次，但均没有得到明确的答复。他的很多建议都是汇报给了常务副总，而从常务副总传达到公司老总这些建议和计划可能已经走了样，问题的重要性和紧急性也要打一定的折扣。这也是C经理一直得不到公司领导明确下达执行指示的原因之一。被问及为什么不直接找公司老总沟通或者在会议上提出，F经理无奈地表示，直接找老总是越级，在会上提出好像会产生不信任常务副总的问题。在他们这样的民营企业，人际关系复杂，他一个新来的目前还不能太“放肆”。所以问题就这么一直悬着。

　　与F经理在整体策略上达成共识以后，我们为C公司制定了详细的市场推广和广告宣传计划的建议案。F经理很是兴奋，说这次一定要和老总好好沟通，不能再等了，市场不会等。可这一沟通就是半个月时间，半个月后，老总确实也考虑了这份市场推广计划。但是问题接着也就出现了。第一是推广费用问题，老总说推广费用会不会太高。而实际上我们的计划中推广和宣传费用还不足C公司年销售额的3％。如果这样的费用都高了，那市场还是不要做了。C公司的老总一直都是做外销，每年就是参加几个展会，处理几个订单，根本没有真正接触过国内的市场。他还在用做外销的意识看待国内市场。岂不知海外市场与国内市场相比，开发难度是完全不同。海外市场一旦有了固定的客户，只要公司产品在质量上过硬，基本上就可以保证稳定的销量。但是国内市场就不一样了，不建立完善的渠道，不做宣传推广就想启动市场，简直就是空想。还有一些细节问题，C公司老总也有不同意见，比如产品定价。我们和F经理根据调研分析，把C公司的主打产品定价在中高档，比他们原来的定价要提高了20％，这也是为了建立C公司主打产品的品牌地位。以C产品的与同类产品的质量和品牌对比，这样的定价完全可行，也是市场完全可以接受的价格。但是C公司的老总就是不敢同意，愣说这么高的价格谁能愿意买。这位老总的脑子里还是固存着“薄利多销”的概念，虽然一直强调要在国内建立品牌，成为行业领头羊，可这样连品牌概念都没有的意识如何能打开市场建立品牌？

　　由于笔者长期从事中小企业市场推广和广告宣传服务，接触了很多外销型小企业转做国内市场的案例。像C企业这样情况的不在少数，象这样普遍存在的中小企业是不为人们所关注的。看起来很简单的问题，但是到了他们那里解决起来就不那么简单了。这些问题，不是所谓的营销专家们所能解决的。即使他们想让你做，你也得能真正介入，能够撼动企业老总的思维。你和他们的市场负责人沟通交流的很好，达成了一致意见，老总未必能理解。而在此之前，你要想和老总直接沟通，可能会得到一句“这事你和我们的××经理谈就可以了，这事他负责。”听上去，老总已经把这件事情完全交给手下的某个人负责了，但实际上××经理根本拍不了板，即使是一些小事也必须老总店头方可执行，而下属和上司汇报的时候又难免会有所顾虑。这也可以理解，公司毕竟是老总一手创立和发展起来的，开拓市场这样的大事怎么能随便交给下面的人完全作主呢。万一出了问题，损失的还是公司还是老总本人。

　　一个小企业，老总集权是很正常的，尤其在创业初期，集权也是必要的。事实证明，越是有一个个性鲜明的领导，企业在初期就越容易成功。但是很多小公司老总没有意识到，自己当初那一套在今天已经不适用了，尤其是从外销转向国内市场。企业领导必须加强自己的市场意识。老总可以不放权，但必须会用权，既然聘请了专门负责的经理，就应该信任他们，给他们足够的信心和勇气去做。这样才能提高他们的热情。不然，还是把他们仅仅当作一个提交建议的人，而对建议不采取足够的重视，常此以往，谁能不灰心？谁还能竭力为公司着想？

　　现在很多小企业，尤其是长三角一带的中小企业，很多是以外销为主，国内市场也零星涉足。做久了外销的老总，对于国内市场的意识是非常薄弱的。常常认为两三个外语八级的人在自己的带领下也能做好国内市场。岂不知国内的市场竞争比外销激烈的多，也混乱的多。所以在此奉劝那些中小民企的老总们，要想做国内市场，必须增强自己的市场意识。这不是说，老总必须学习什么营销管理和市场策划，而是要清楚市场的难度，清楚自己知道多少，能做多少。需要什么样的人帮助。对于聘请来的人，也要给予足够重视。做市场是一门科学，不是脑子里的所谓做企业经验就能解决好的。经验在很多时候往往成为发展的绊脚石。况且，没有真正做过国内的市场，那么那些外销的经验也就更不值得一提了。