做最稀有的“变色龙”

文/ 汤维维



柯理思Christopher Earley

新加坡国立大学管理学院院长、Cycle & Carriage 讲席教授、伦敦商学院教授, 原伦敦商学院组织行为学系主任。主要研究领域是: 跨文化管理、文化情商等。还曾为IBM、通用汽车、宝马、英美烟草公司、礼来制药、德意志银行、法国电气等国际大型机构提供顾问咨询。美国伊利诺大学香槟分校工业/ 组织心理学博士。



近来, 继智商与情商之后,“ 文化情商”(culture quotient,CQ) 成为衡量管理者素质的又一新标准。
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“在传统的商业模式里, 一位经理通常以外国专家的身份接受一份国际性的工作任务。现在,这个模式迅速地被‘全球经理模式’取代: 全球经理要在某个特定的国家待很短的时间, 但责任却跨越某些区域里的数个国家。”在柯理思看来,全球化的大背景下整个商业世界对经理人能力的需求已经发生很大变化。对这些经理人来说, 最关键的是能否很快、有效率地适应新环境。而文化情商正是衡量这种调适能力的一个重要指标。

并非能够说几门语言就可以克服文化的差异和沟通的鸿沟。有的经理人只会说中文, 依旧能够在不同的市场上游刃有余。这是为什么呢?“文化情商的高低决定了人们在进入新环境后, 调整自身管理方式所需时间的长短。文化情商较高的人, 往往只需少量的时间便可以进行自我调整, 降低管理的难度与摩擦。” 柯理思认为,文化情商应该作为一个“模式”尽量快速地应用于跨国商务之中。



高文化情商的特征



一旦进入多元文化的企业, 文化情商就变得非常关键, 因为人们必须快速确定出适当的目标和角色, 以及谁能扮演这些角色,更重要的是找出适当的行为和互动规则。

“通常, 人的文化情商高低取决于三个要素, 即‘头脑’、‘心’与‘身体’。” 课堂上, 柯理思强调了这三个要素的深层次含义:‘头脑’是指思考能力, 即能否理解目前的文化状况, 然后考虑是否有应对新文化的方法;“心”是指是否具有及时反应的能力, 是否有失败了再重新开始的信心与勇气;“身体”, 是指能否快速拿出得体、有效的行动。

在课堂上, 一位来自某跨国企业的韩国籍经理举手讲述了自己的苦恼:“我在公司演讲时, 其他人都不认真听, 他们总是在悄悄议论其他内容, 根本不关注我在讲什么。最后, 我只好放弃, 决定不再发表演讲。” 柯理思认为, 这位经理缺少第二个要素“心”, 即没有重新开始与其他人交往的自信与动力, 这必然会影响到他的日常管理。

一个有效率的全球队伍必须具备三个核心元素: 目标、角色和规则。一支队伍首先要有清楚的目标和方向感, 以便让成员知道他们要往何处走, 他们要努力的地方在哪里。队伍里的不同角色必须拥有清楚的定义, 以便让每一个成员能够调整他们的动作, 避免不必要的冲突。另外, 还必须为正确和适当的行为设定清楚的规则, 以便成员互动。如果处于一元文化环境里, 这些课题很简单, 基本上可以根据社会的普遍利益、文化因素确定团队成员的角色, 例如一位领导应该有如何的作为、何种目标等。 但是, 在多元文化的企业里, 只有高文化情商的经理才能够确认这些核心因素, 并运用智慧团结队伍。