对现阶段以低价格为主要竞争手段的企业来说，在提高服务的同时，如何进行物流管理，有效控制物流成本，是决定企业有无利润空间的关键。企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，流通企业（本文来自职业经理人邓正红专栏）经营的重点是资源整合和配置，如何在有限的利润空间中走出一条持续的利润之道，必须在资源整合的效率和效果下功夫。资源虽然有限，但经营资源的创意是无限的。市场环境，适者生存是颠扑不破的真理。
沃尔玛之所以能够通过低价策略聚集大量的消费者、增强向上游商家砍价的能力，从而扩大进销差价，跟其庞大的规模、完善的渠道、高水平的低成本控制密不可分。沃尔玛终端销售网络遍布全球，渠道日臻完善。从沃尔玛历年的扩张情况看，在美国本土市场，近10年来沃尔玛折扣店大幅收缩，从1994年的1950（本文来自职业经理人邓正红专栏）家减少到2004年的1478家，但超市快速扩张，店铺数由1994年的72家猛增到2004年的1471家；在海外市场，沃尔玛也保持了相当快的扩张速度，国外门店由1994年的24家增长到2004年的1355家。沃尔玛在全球70多个国家采购，是美国各大知名企业如迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等的最大主顾。
8%－10%是一般行业的平均利润率。九州通药业公司的毛利率是3%，实际利润率为1％。但就是在这一微利钢丝绳上，2007年九州通销售收入达到156亿元，名列行业第三。
本文发表于职业经理人|boraid|37
在药品进价的基础上加3％就迅速批发给前来提货的下游客户，这就是“快批”。九州通以“快批”起家，闻名全国。然而，九州通人却鲜在公开场合称自己为“快批”企业。
九州通集团营销总监牛正乾说：“九州通刚成立时算是快批业态，但一开始就在向快配业态转型，目前可以说是一个名副其实的快配业态了。目前，九州通全国配送业务占其总业务量的70％以上。”
所谓“快配”，就是医药批发企业以最快的速度将药品准确地送达下游零售客户处。采取快配模式，是为了更好地服务客户；由于快配业务主要以第三终端的中小客户为主，药品以普药为主，在一定规模内物流成本增长很明显，而大型的医药物流中心并不能很好地降低“快配”的物流成本。
九州通的快配模式和目标客户群的特点决定了物流成本主要由人工和运输配送两大块构成。对以低价格为主要竞争手段的九州（本文来自职业经理人邓正红专栏）通来说，在提高服务的同时，如何进行物流管理，有效控制物流成本，是决定企业有无利润空间的关键。为了有效地控制物流成本，九州通对人工成本、运输成本进行了整体规划与控制。
据业内专家推算：排除地区差异，如果医药快配企业的物流管理水平较高，物流员工(验收、库房、运输配送)的人工成本控制在含税销售额的0.3%-0.45%左右是比较理想的。
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