点评人:铭远咨询高级合伙人 何平
双龙作为一个已摆脱困境并正在盈利的企业，它需要的是一家什么样的股东, 或者说它需要补充的资源与能力又是什么, 进一步讲，它自身的发展目标又是什么? 上汽的进入为双龙带来了什么? 今后该如何发展? 这是上汽作为并购者在整合计划中必须要回答的问题。但是上汽对这个问题的回答是不能令人满意的, 这是其在并购之前做出全盘保留原有管理团队和雇佣全部员工的承诺和随后一年基本不作为、也无法作为的原因, 也是韩国媒体对其不满意的原因。在某种意义上，我们可以将上汽并购前的承诺作为其完成收购交易的权宜之计, 这是后来矛盾爆发的根本原因。
并购后的整合过程一般包括各种资源和各管理过程的整合及对相关利益方责任的履行。这些整合的完成与上汽并购双龙的直接目标密切相关, 即如何在技术、采购、营销上获得协同效应。
以获取技术为目的的并购, 在自身的消化吸收能力还较弱时面临较大的风险, 尤其是复杂系统的技术, 因为越复杂、越系统的技术越难掌握, 其知识不仅在显性层面, 可以以文字、图形及专利来表达; 更在隐性层面, 包含着技术人员的经验、智慧, 需要现有技术人员的全力配合。如果自身人员的整体技术水平与目标企业的技术人员相差较远, 并购企业的技术人员还不能自主控制技术的研发与交易时, 获取核心技术的过程就变成了单方面的技术输出, 输出的成败关键在于技术拥有者的意愿。而在跨国并购中民族感强烈的目标企业，技术人员和所在国政府更容易对技术流失产生疑虑。
在上汽还没有完全掌控双龙经营的情况下, 当然也无法实现期望中的采购协同和营销协同, 以降低采购成本, 共享国际渠道。
上汽整合双龙的最大失误是对利益相关者责任的承诺和履行。这又突出体现在员工的雇佣承诺、管理层的保留承诺和社会公众包括政府的沟通上。由于对员工和管理层的承诺过度, 上汽陷入履行承诺无法实现并购目标、不履行承诺便失去信任的两难境地。上汽的选择是不履行对这两者的承诺, 其结果是失去对方的信任, 并爆发罢工危机, 加大了经营亏损, 造成投资损失。
这桩看起来珠联璧合、双方最初评价甚高的合并, 由于并购方并购经验缺乏, 特别是国际经营经验的欠缺, 造成了整合过程中的双方不满意, 出现阶段性挫折。但并购才两年, 现在评价其成功与否还为时过早, 还存在许多的不确定性因素, 当然也有更多的机会。
( 铭远咨询为北京铭略咨询和远迅咨询合并形成的国内领先的咨询公司)
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