平衡计分卡变革

2003年12月底，我接到RUBY的女士打来的电话，她是上海一家房地产公司的人力资源总监。她很苦恼地告诉我：上个月前集团总裁把她叫了过去，告诉她集团希望在2004年推行平衡计分卡与绩效管理的项目，这个项目需要一个部门来落实。集团总裁认为她的人力资源管理中心是执行推进工作的最佳部门，他的理由有两点：第一，平衡计分卡与绩效管理本身可能就是人力资源管理的范畴；第二，她曾经在北京接受过平衡计分卡的三天的培训。 RUBY女士欣然受命后就着手推进――她在11月中旬信心十足地组织一场由公司中高层干部参加的战略研讨会。然而令她感到意外的是，这历经5天的研讨会召开的非常不成功：首先是参加会议的人员没有来齐，尽管她催促了好几次，集团高层领导的8人，只来了2个，连集团总裁在内其余6人不是去北京参加行业会议，就是出国考察；其次大家好象对平衡计分卡根本没有什么感觉，为此她花了一天的时间给参加会议的人做了一天的培训，尽管她讲的口干舌燥，可他们好象也还是似懂非懂，很难切入重点。在会议上，他们说的最多的话就是：“这个要问总裁，他才清楚！”。同时，营销总监、财务总监似乎有意在给她出难题：他们隔三差五地向她索要各种各样的资料，而令她感到可气的是这些资料有的就在他们部门；他们虽然没有切入重点，但是却在会议上谈论起他们在日常工作中发生的那些令人不愉快的琐事，战略研讨会变成了工作批斗会…… RUBY女士十分担忧地告诉我：现在已经快到元旦了，但是2004年公司的平衡计分卡和绩效计划还没有确定下来。在总裁的眼里她的能力是很强的，世界上没有她办不成的事。可是现在她感觉自己无法向总裁交代了…… 【点评】 平衡计分卡与绩效管理实施中必然会遇到前期准备问题。就象本章引例中RUBY女士一样，我在与中国企业沟通过程中发现了很多由于前期准备工作不足所导致实施失败的案例。这些失败的经验和教训告诉我们，平衡计分卡与绩效管理准备阶段工作的好坏，将直接影响你后阶段的工作成效。 平衡计分卡与绩效管理的前期准备活动是按照一定的先后顺序开展的，这些按照先后顺序而开展的活动就构成了平衡计分卡与绩效管理建设前期准备的流程： 􀂅 第一步 组建平衡计分卡与绩效管理的推进团队 在前期的准备活动中，你首先要做的是建立一个推进团队。这个推进团队一定要能保证对平衡计分卡与绩效管理系统建设强有力的推动力，只有当他们将平衡计分卡与绩效管理系统建立起来后，你才能解散这个团队，将平衡计分卡与绩效管理系统日常运作监控与维护交给固定的部门或团队来组织。 􀂅 第二步 编制平衡计分卡与绩效管理系统建设的推进计划 在组建推进团队后，你和你的推进小组就要制订平衡计分卡与绩效管理建设计划。该计划一般会制订的比较详细，计划中对每一个活动在什么时间完成，责任人是谁，产出的成果是什么等等都应当有清楚的界定。

􀂅 第三步 平衡计分卡与绩效管理建设前期调查 为了获得你公司绩效管理的现状，你还有必要组织一次大面积的前期调查活动，调查的最常规的手段是访谈和问卷调查的方法，当然在后面的步骤中你还可以通过资料的调阅，来获得一些有关你公司绩效管理的信息。 􀂅 第四步 进行前期宣传，组织培训与学习 为了获得你公司全体人员的支持、参与并理解整个平衡计分卡与绩效管理的建设，你和推进小组还要做好实施的宣传工作并组织相关人员（特别是公司中、高层的管理者）参加培训与学习。 􀂅 第五步 收集所需的信息资料并进行战略分析 在开始构建平衡计分卡之前，要收集相关信息以作为平衡计分卡的输入。这些信息资料既包括你公司战略、财务、生产、质量等方面的信息 ，也包括你公司所处行业等外部环境等方面的信息；信息的来源也是两个方面的：你公司内部及你公司外部；在完成资料收集后，你们就需要进行战略的分析工作，它是你们有效制定公司战略的前期必要条件。