从西门子收购UGS看中国企业海外并购

2007年2月21日，西门子收购美国UGS软件公司的计划终于得到美国反托拉斯组织的同意，至此，西门子的这桩35亿美元的跨国“姻缘”终落尘埃。



　　 而此前来自《通信产业报》的报道显示，西门子2006年第四季度的销售收入增长了6%，达到190.7亿欧元（248亿美元），但净利润则从2005年同期的9.39亿欧元下降到7.88亿欧元。



　　 为了实施为期两年的重组计划，以实现主要部门的盈利预期，在电信领域，西门子同诺基亚一起成立了电信设备合资公司。有报道称，对美国德州软件公司UGS此次收购，将大大增强西门子在该领域的实力。


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　　 从媒体2月23日发布的新闻来看，一是35亿美元收购UGS后，西门子计划将汽车工程部门VDO进行首次公开招股（IPO）；二是收购UGS将为西门子自动化部门A&D的自动化技术产品组合增加计划、设计及模拟等工业软件，为该部门今后的成长增添金融资源和灵活性。



　　 看似一桩有惊无险的跨国收购，但西门子的海外并购策略却让中国企业在“走出去”进行海外并购时获得了深刻的反思。



　　 首先，对外资并购的策略不是堵而在疏。反托拉斯计划是美国每一起并购交易的核心内容之一，包括公开要约收购也不例外。在美国所有的外资并购都要接受反托拉斯主管机关的审查，认定其是否适应美国反托拉斯法，没有这个组织的同意，任何在美国的外资并购都不可能落地。



　　 由此看来，中国没有必要一谈外资并购就色变，一律视外资为豺狼虎豹。要提高中国企业的国际竞争力，应借鉴美国做法，构建完善的外资并购制度，并纳入法治轨道，这样才是根除外资并购的弊端。如欧盟对GE并购霍尼韦尔案的否决、对波音并购麦道的异议，这些经典案例都值得我们在实施海外并购战略时引以为鉴。



　　 其次，中国企业要学习西门子在收购企业价值链上增值环节的做法。长时间来，一些中国企业片面认为“走出去”就必须并购国外企业以获得品牌和渠道的支持。虽说此思路不算错，但因为对企业生存价值链考虑不周、认识论证不足，难免会造成失败，如TCL收购法国的汤姆逊彩电业务、明基收购西门子手机等，都为我们留下了深刻的教训。