CHO挑战之三：跨国并购中的弱势文化

厉安国　钟孟光



对跨出国门通过并购实现国际化的中国企业来说，突然收购了被自己一直仰慕的企业，如何将之前的学习心态转化为管理行为，就成为并购企业绕不过的一道坎。

“不同国家之间的文化冲击，是导致明基并购西门子手机业务失败的主要因素。”宏　 创始人施振荣这样评价明基的失败并购。

在此之前，联想并购IBM的PC业务后，传出了利润大幅下滑的消息，业界同声质疑其集“联想、IBM和DELL”三家不同公司的企业文化对联想的业绩所带来的影响。

而TCL与汤姆逊、阿尔卡特的联盟合作，从开始被国人认为的“如意婚姻”，到最后走向分裂与失败，依稀也可以看到缺乏兼容性的企业文化影响的影子。
|职业经理人|49
企业文化如同一只看不见的手，左右着中国企业的海外并购。根据韬睿公司与英国CASS商学院的调研发现，并购失败的10大原因中，企业文化的不兼容列为首位。



弱势文化艰难定位？

一直以来，联想就将IBM列为自己企业的学习对象，突然收购了被自己一直仰慕的企业。如何将这种学习心态转化为管理行为，就成为并购企业绕不过的一道坎。而这种心态的转变成功与否，或多或少正在影响着国内企业的并购。

联想国际（原长城国际）的一名资深雇员就曾经抱怨，自己的角色已经非常模糊，“我在长城国际工作了多年，已经深深烙上了IBM的文化，非常熟悉IBM的各种流程与文化。但现在，节省成本看联想，供应链要学习DELL……”在她的博客上这样诉苦，“身边一些追求外企文化、不愿融入联想的同事离职了，我也不知道哪一天自己会离开这个自己毕业后就进入工作的公司……”

类似的这种情况，在TCL与明基同样存在，TCL-阿尔卡特公司(TAMP)的一位中层认为，由于TCL与阿尔卡特的思维相差比较大，所以合资公司成立半年多后，仍存在着沟通、协调的障碍，运作不能顺畅。虽然TAMP的CEO和主要高管都来自TCL，合同也要CEO签字，但TCL方面并不清楚资金使用的具体事宜。

而明基收购西门子手机业务的失败，虽然有诸多的原因，但洲际合作的文化差异却是一个主要问题。在并购之初，不少业界人士均将其与索尼-爱立信的合作相提并论，实际上，尽管同为亚欧之间的合作，但是索尼爱立信团队花费了大量时间往返于瑞典和日本之间来融合双方企业之间的文化，这两家企业都认为之间的共同点要比原先设想的要多，而且日本企业善于学习也是普遍认可的事实。而对明基西门子而言，双方的文化并没有得到很好的融合，这一点从一直带有浓重西门子风格的产品上就能看出。

显然，刚刚走出国门的中国企业，突然担负起管理一个自己一直视为偶像的企业，显得有一些无从下手。正如联想国际的一位资深管理人员所解释的，联想一直都在学习IBM的人力资源管理，IBM为员工设想得非常周密，但也正是这些周密的流程使过程变得异常的烦琐，导致成本不堪重负。而成本因素恰恰就是IBM甩掉PC业务的一个重要因素。这个时候，联想是继续学习IBM的人力资源管理并将其移植到老联想来提升人力资源管理水平，还是勇敢地面对现实，提出大刀阔斧的改革与整合？

无论如何，如何审视并定位自身的弱势文化，已经成为中国跨出国门实施并购的企业的一道绕不过去的坎！