中国企业跨国并购热潮的冷思考

　　中国企业近几年跨国并购风起云涌，惠州发迹的TCL集团通过一系列并购终于有机会与世界品牌汤姆逊共舞；北京和上海的两家国有企业为收购韩国的双龙汽车争执不已；联想集团奋斗20年更是将个人电脑的鼻祖IBM的资产收入囊中；而中国五矿集团也从容不迫地组织了收购军团欲动用近60亿美元现金收购世界矿业寡头……在这场热火朝天的跨国并购运动中，我们不禁要冷静地思考：中国的企业得失几何？胜败几何？

　　海外并购为中国企业迅速获得自身最缺乏的产品开发技术、国际市场经验以及具有影响力的品牌提供了一条“捷径”，然而这是一条“荆棘遍布的捷径”。在柏林举行的2004年德中经济峰会上，德国政府甚至对德国有意同中方进行兼并合作企业提出“忠告”，主要是从施耐德等收购案的失败教训中指出中国企业在进行兼并后整合和管理的能力仍十分有限。在跨国并购的事前、事中和事后进行审慎的思考和部署成为摆在每位企业家面前的艰巨任务。



　　辛勤并购为哪般？―― 跨国并购前的战略思考

　　频繁出现的海外并购背后，是因为这些中国企业都遇到了下一阶段发展的瓶颈。当中国企业希望通过国内规模生产带来的低成本优势向全球市场扩张时，他们发现并购可以在短时间内帮助企业整合最需要的资源。 而此时，恰好有大量的西方企业正试图从竞争力不强的业务中退出。
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　　目前，绝大多数中国企业对外并购不外乎出于以下两种战略考虑：

　　第一，为了满足中国日益扩张的经济高速发展而带来的对于战略资源的渴求。这类战略资源的收购已演变进化到通过较为成熟的兼并收购手段，积极利用国外已经发展成熟，并拥有良好监管操作环境的资本市场，在全球范围内寻求战略资源或控制拥有这些战略资源的现有收购目标公司。关于战略资源的收购往往由国有大型企业集团来主导完成，并带有浓厚的政治色彩，在收购目标公司所在国家可能会涉及种种有关国家安全、政府利益以及公共意见等多方面的影响和顾虑。　　

　　第二、我们看到更多以追求先进技术及国外市场为目的的跨国兼并收购。对于先进技术的追求往往是和占领国内或海外市场为最终目的相辅相成的。中国的制造业综合优势如何能和具有更高附加值的技术和服务相结合，将是新时期中国企业界考虑的重要策略问题。对于产能巨大的中国制造商而言，如何将物美价廉但知名度低的“中国制造”改造成为受全球尊重的品牌，是目前面临的最艰巨挑战。 收购IBM、美泰这样的知名企业，不仅意味着可以获取最新的技术，更意味着品牌价值和成熟的销售渠道，使中国企业有了与零售商讨价还价的资本，也得以避免从中国向欧美等市场出口可能面临的反倾销等贸易纠纷。



　　“蛇吞象”得失几何？―― 跨国并购中的风险思考

　　UNCTAD最新数据显示，从1988年到2003年，中国企业累计跨国并购总金额为81.39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。然而，2004年末中航油的巨额亏损和联想对于IBM的PC部门整合前景不容乐观也使得业内关于中国公司海外发展思路和进行跨国并购的质疑不绝于耳。跨国并购与国内一般的并购相比，风险主要在于财务和法律两个方面。



　　财务风险：美餐还是苦果？

　　信息是交易成功的关键因素，很多并购交易当中或之后经常出现中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、税收黑洞及其他未登记的风险、有形与无形资产的定价、不正当的交易规划等一系列财务风险，主要是由于中国企业缺乏海外并购经验以及双方信息不对称造成的。