企业真正的价值之源

许多企业并没有如愿获得良好业绩，而饱受苦恼的经理比比皆是，为什么会如此呢？



□ 伟志集团股份有限公司董事长兼总裁 向炳伟

德鲁克先生所关心的管理问题看上去总是那么司空见惯，但对于问题的提示和解答却发人深省。德鲁克先生对管理问题的研究既有鸟瞰世界经济人文的眼光，又有深入企业事物核心的洞察。

每个企业经理都希望有良好的绩效，而现实中仅有少部分企业做到，这实在是我们不愿看到的，但这就是现实。我想，为改变这种现实就是德鲁克先生写这本书的初衷吧。

企业今天在成果管理方面较为普遍存在的问题，德鲁克先生在40多年前所做的剖析，犹如今天深入企业所洞察的一样深刻而生动，让人敬仰。
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每个企业对如何做好成果管理都有自己的见解和逻辑，为获得良好成果的目的都是一致的，而许多企业并没有如愿获得良好业绩，而饱受苦恼的经理比比皆是，为什么会如此呢？首先，一些企业对成果在哪里和如何获得成果并不是真正的清楚，原因一：许多经理以为把产品或者服务做到自己认为最好就能够获得最好成果，或是闭门造车，或是对顾客的需求一知半解，就投入大量财力、技术、人力生产产品或者提供复杂、细致的服务，往往市场并不接受，成果不佳，忽略了只有顾客愿意购买的产品或者服务才是获得成果的关键。原因二：一些经理则以个人专长或个人偏好来确定工作重点和资源的使用，忽略了只有将工作重点和资源集中在满足顾客的需求上才能够获得成果。

其次，一些企业也明确了成果的领域在哪里，并将资源集中到了成果领域，但还是成果不佳，原因是未将成果领域再做细分，实质是资源再次分散，因为在成果领域的产品或服务、市场、销售渠道方面，都存在20 80原则，即20%的产品或服务占80%的销售额或利润，但在企业里通常都难以将资源持续地集中在占80%销售或利润的产品或服务上来。因为占20%的销售额或利润的产品或服务，往往都是疑难问题，例如；部分产品滞销问题、售后服务问题，产品种类繁多问题。企业经理常常被这些问题缠住，于是就将很多资源集中到这些疑难问题，造成了资源的分散甚至浪费，成果就被稀释了。

关于“先做对的事情，再把事情做对”，接受容易做到难，中国约90%的人对吃饭问题的观念是口味第一，营养均衡第二。我认为营养均衡应排在第一，这是做对的事情。在此前提下，烹饪者尽力把口味研制好，吃饭者尽力选择最好的口味吃排在第二，这是把事情做对。在企业里常常见到未能按照“先做对的事情，再把事情做对”的原则去做，前面的例子就是一些例证。德鲁克提示我们，企业必须在开始就要通过分析研究确定“经济任务”的成果领域以及成果的标准。通过对内部的资源、成本、知识以及营销测试的分析，在一开始就建立工作与效益之间的关联。品质管理大师戴明所强调的“第一次就将事情做对”的原则也给了我们足够的启示，仔细回想起来，每年的工作中有许多工作都是在弥补差错或解决问题。

确定企业成果的原则一是可衡量，二是要满足好顾客的需求。按此原则，企业的主要业务范围、产品和产品系列（或者服务）、市场（包括顾客和最终用户）、销售渠道，就是成果领域。依靠成果领域的分析与经济任务工作重点的确定，将企业资源集中于成果领域，并系统地、专注地、努力地去实现。企业资源总是有限的，聚焦与专注是产生成果的必要条件。

德鲁克先生将自己比喻为旁观者，就是因为他不愿将自己圈定在某个领域的舞台之上。

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《成果管理》

本书是德鲁克写于20世纪60年代的一本重要管理学专著。它论述了企业要取得经济绩效和经济成果必须完成的经济任务。而企业要有绩效必须要有正确的方针、方法和目标，还必须要有卓有成效的管理者去决策和执行。本书论述了企业管理的各个重要方面：成本管理、经营决策、资源配置、企业潜力和风险决策。