从大长江看摩托车产业的品质关怀

摩托车产业近几年面临了多变的环境。各个企业面临空前的经营压力，都在寻找突围之路，产业升级，概念营销，终端形象革命的呼声不断，造成高度竞争的经营环境与相互挤压推拉的混乱局面。在很多企业象气球一样自我膨胀，力图从更高的角度寻找发展机会，却忽视了对自身品质的提升。最简单也许是最有效的，产品和企业品质也许才是最直接的感知。



　　以往人们提起摩托车，首先映入脑海里的无非是嘉陵、建设、轻骑等几个品牌，如今大长江后来居上，发展成为中国摩托车企业中的一面旗帜，无人望其项背，如果我们将视线往前推进十多年也许会发现，大长江也只是几十个人的小车间，与它一起成长的还有很多民营的摩托车企业，为什么在同样条件下，经过几十年发展后大长江能得到跳跃式发展，而另一些企业却逐渐衰落呢？笔者认为，大长江的成功是王大威在企业发展之初就没有像很多企业那样为了上量一味透支产能，用价格来“攻城掠地”，在别的摩托车企业这些年一直在围绕着产品优势徘徊，力图通过产品优势来获得地位突破时，大长江关注的是如何在当时市场环境下脱颖而出。

　　“中国的摩托车企业在未来的5到10年内，要想在产业中获得雅马哈、本田这样的技术优势，希望不是很大，而且未必必要，因为你的目的是仅仅做技术老大，还是要做一个伟大的企业，而一个伟大的企业未必需要真正技术领先，它还有更多的软件要求，大长江就是目前最好的例子。”行业人士分析说，品质，在企业发展中最多被人们关注，在竞争中是更容易被人们忽视的概念（很多企业认为品质的提升是吃力不讨好的事情，远没有概念营销对销量的刺激来得直接），在企业的发展中越发清晰起来。

　　回到起初的命题：品质到底是什么，多少年，无数专家学者引经据典地反复论证，但是大家都将关注点聚焦在产品层面，而忽视了产生劣质产品的管理、采购和配套等一系列环节上存在的“黑子”，这就像很多人讨论鸡蛋形状和内涵问题的时候，而忽略了鸡这个母体原因，没有从根本上关注和改进源头的“品质”，问题“鸡蛋”是永远也消灭不干净的。


本文发表于职业经理人|boraid|15
　　到底哪些是影响企业品质基因的更深层面的因素？

　　首先，企业老板的品质决定企业宿命。也许很多人认为这个话题扯远了，产品的质量问题怎么能和老板的品质能直接挂上钩呢？但笔者一直固执地认为两者有直接的关系，很多摩托车企业都被赋予了企业家的色彩，渗入直接领导者的性格特征。没有严格的配套管理流程和生产流程，问题产品就会源源不断。更严重的是，无才的领导影响的是产品销量的萎缩，无德的领导直接会导致商家资源的丧失，这才是最可怕的。

　　其次，管理体系的品质程度加速企业的发展或者死亡。管理体系是一个大概念，其中包含着资金流体系、配套体系和装配体系等环节，由于现在很多配套企业在市场上话语权的加重，配件采购的品牌效应在促进销售环节的作用越来越明显，什么正新轮胎、秋田齿轮、川南减震等配套产品已经成为消费者眼中的名牌，影响力比很多整车企业的影响力还大。其次，单纯的几个名牌配件能支撑一个产品的品质吗？结论显然不能，好的配套件不等于好的产品，此时很多企业提起了配套系的概念，根据自己的品质主张建立相对应的品质系，这样才能保证产品质量的可控性。

　　最后，售后服务品质，笔者认为这个概念不单是为消费者做几场点检或者24小时服务这些简单的内容，从企业层面来说，更多的是对商家销售过程的专业性引导、配件的及时供应和返利的及时兑现上，因为商家是企业在市场上更直接的代言人，与消费者面对面打交道，在产品趋同的情况下，销量的好坏有时不仅取决于产品因素，更直接的是商家的推广力度。

　　在企业都将重心回归品质的过程中，品质到底能为我们带来什么？这样的设问在很多人看起来也许多余，“销量，这在很多市场时最直接的体现，由于我原来经营的产品品质比较差，直接导致品牌影响力一塌糊涂，我动用很多关系和市场的策略都没有挽回销量下滑的颓势，现在我拿到一个大品牌，虽然利润空间没有原来的大，但通过自己的努力，销量弥补了单车利润的减少。用品质说话，不用再一大堆问题产品面前求爷爷告奶奶，我在销售中感受到一个商家应有的尊严”一个商家用自己的体验阐述对品质的感受。



　　品质在大长江集团有哪些卓越体现呢？

　　渠道品质助推大长江前进。企业如果没有一致的价值认同感，再高明的领导也不能左右企业的发展步调。大长江的核心竞争能力是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店之间关系变成“三赢”，实现分销增值的能力。

　　很多摩托车企业由于自身的局限性，必须采取分销代理制这种模式在激烈的竞争下可以保证供应商的利益，却无助于经销商的利益，结果导致再好的产品也做不出规模。而大长江对分销系统增值能力的把握，通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店之间关系变成“三赢”，实现分销增值，形成自己的核心竞争力，这种核心竞争能力是建立在公司各个层次上的，大长江模式使得大长江可以将核心竞争能力融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为的基础层面为止，因为分销能力是一种经营渠道的能力，每个大长江员工都可以在这里找到英雄用武之地，从而能够培养和集聚一大批优秀的员工，从而使得其他公司即使知道它们的模式，也无法模仿与复制。