网络设备巨头思科眼下在中国急需的是一位能够重振业绩遏制劲敌的销售高手，而非友善亲切长袖善舞的公关“大使”。这就是为什么杜家滨必须离开的原因
8月5日，新疆，乌鲁木齐，2006财年思科（中国）合作伙伴峰会，杜家滨最后一次履行思科公司中国区总裁的职责。当这位任职长达7年的总裁站在演讲台上，阐述思科中国8月1日开始的新财年工作规划时，大屏幕上列出的中国区领导团队架构表中却再找不到他的名字。此刻杜家滨的身份已不再是思科中国总裁，8月4日思科（中国）公司正式对外宣布：即日起杜家滨先生调任亚太区，并赴香港就职。
演讲完毕后杜家滨缓缓地走下台，当主持人礼节性的向他表示感谢后，这个台湾人突然主动走回舞台拿起话筒，向长期支持思科和他本人的合作伙伴、媒体等方方面面表示了感谢。随后，在中国区其他高层分别演讲时，杜家滨静静地站在会场出口处久久没有离去。
在大会前的一天早上，参加此次峰会的思科合作伙伴和媒体记者，都在自己酒店的房间内收到一封由思科亚太区总裁陈仕炜签名的信件。信中除了向他们的长期支持表示感谢外，正式通知大家杜家滨已经离任中国区总裁。其实早在思科公司作出正式声明之前，杜家滨离任的报道已经漫天飞舞。所以当杜家滨出现在会场时有些出乎大家的意料，一些人纷纷上前同杜家滨合影留念，闪光灯照亮了会场的一角。但其中大多数都是媒体记者，其他人寥寥。 2002年12月，杜家滨曾坐在思科系统公司总裁兼首席执行官钱伯斯（John Chambers）的办公室里边吃爆米花边聊天。钱伯斯当时问杜家滨会在思科工作多久，杜家滨回答说：“如果可以的话，我希望在思科做到退休……”
家滨的另一面
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自1998年10月成为思科中国总裁以来，杜家滨亲切的笑容和平易近人的态度成了思科中国的一块“招牌”。他让包括身边员工在内的所有人称他为“家滨”，凭借着出色的沟通能力，家滨使钱伯斯（John Chambers）保持着与中国政府高官的良好交流，帮助这家从未在中国投资设过厂、仅仅拥有600名员工的技术公司获得了很不对称的高知名度。
杜家滨在媒体当中“人缘”颇好。一次采访中房间里充足的冷气令衣着单薄的女记者不适，他就把自己的西装脱下来披在她的身上。杜家滨也经常会和记者聊起他上学的儿子和自己的家庭，甚至拿自己的体重开玩笑，一起探讨减肥良方。
但是在公司内部，杜家滨会要求几乎所有员工在工作时间都登录到思科中国公司的内部网络，逐层监控公司员工。如果你不在公司的内部网络出现，杜家滨给你打电话时第一句话就是“你在什么地方？”另外，要求员工记录报告每天工作时间内的所有行为也令许多员工不满。
从家滨上任之初思科中国共有5位副总裁起，至今这 一级别的高层已多达12位副总裁。而且这其中新加入思科中国的高层几乎都是家滨亲自从外部引入的。一位离职的中 层经理抱怨道：“到后来我需要向3、4位老板报告，而我手下却连出去跑客户的员工都没有几个。”而这些中层经理不愿公开说出口的抱怨是，杜家滨频频从外部引入高管，等同于在这些中层经理面前关上了一扇扇高级办公室的大门。
但连那些不喜欢杜家滨的中层经理都不得不承认，每天工作14小时的杜是一个非常努力的人。1998年上任伊始，杜家滨赶上了中国互联网业起飞的航班，这一机遇帮助思科中国在2001年的销售额达到历史顶峰――10亿美元，这也使杜家滨迈上了成为思科全球副总裁的台阶。在前年1月的思科华为案曝光后，压力让这位脸上依旧挂着微笑的思科中国总裁变得陡然紧张起来。
互联网泡沫破裂后，思科中国的销售额已经连续4年都只能维持在大约6亿美元，甚至每年都有些许的下滑。而杜家滨为思科中国的困境开出的主要药方是“开源节流”。现在，思科中国的运营开支已经从最高峰时期的占总收入的44%，降到35%左右。但即便这样，销售仍然不见起色。
“思科是一家看结果的公司。不论你过程多么努力，但是只有最终的结果能够说话。”思科中国的一位高层说道，“而家滨是一个工程师思想、工程师作风的领导。所以尽管他很努力的事必躬亲去工作，但是却缺乏最重要的大局观。”
2004年钱伯斯曾亲自来华督战，他公开向外界宣称：“我给中国定了25%以上的增长。如果完不成，我会很失望。”但最新的结果的确令钱伯斯很失望。在思科第四财季的电话会议中，钱伯斯特意提到了中国市场，在几乎全球市场都保持增长时“中国却是一个例外，这对思科是一个很大的挑战。一年又一年，我们在中国的业务一直没有增长。”钱伯斯沮丧地承认。
但钱伯斯同样令华尔街失望。在过去的一年里，钱伯斯一直努力向投资者证明思科仍然是一家高速增长公司。从数字上来看，8月份出炉的思科公司财务报表很不错。2005财年第四季度销售增长11%达到66亿美元。而全年销售额达到248亿美元，同比增长了12.5%。