中石油集团公司2007年领导干部会议于 7月18日在大庆油田召开。会议认真学习贯彻胡锦涛总书记在中央党校的重要讲话和去年以来中央领导同志考察中国石油企业的一系列重要指示精神，重温大庆石油会战艰苦创业的光荣历史，进行大庆精神、铁人精神再教育，回顾总结近年来基层建设工作成果，研究部署新形势下加强基层建设的主要任务，动员和组织广大干部员工继承发扬大庆精神、铁人精神，艰苦奋斗，开拓进取，努力实现集团公司科学发展、和谐发展。
集团公司总经理、党组书记蒋洁敏在大会上传达了党中央、国务院领导同志关于中国石油工作的重要指示和讲话精神，并作了题为《发扬大庆精神，加强基层建设，努力实现集团公司科学发展和谐发展》的主题报告。
蒋洁敏指出，加强基层建设，是全面贯彻落实科学发展观、加快公司发展的必然要求，是构建和谐企业、增强队伍凝聚力的内在需要，是适应技术进步要求、培养高素质员工队伍的现实选择，是持续推进管理创新、全面提升企业整体管理水平的有效途径。
从报告中不难看出，面对新形势、新任务、新要求，在当前和今后一个时期内，集团公司的工作重点将始终围绕在加强基层建设上，这也是整个集团公司、股份公司及下属企业需要认真学习、认真总结的重要问题。
蒋洁敏在报告中强调，当前和今后一个时期，加强基层建设要重点抓好七个方面工作。一是继承发扬大庆精神,铁人精神，构筑共同的思想基础。二是加强基层班子建设，努力提高领导管理能力。三是健全完善和严格落实各项规章制度，努力提高基层基础管理水平。四是着力抓好培训工作，提升基层队伍技术业务素质。五是进一步规范劳动组织管理，稳定一线队伍。六是深入开展“五型”班组创建活动，提高班组建设水平。七是发挥思想政治工作优势，形成奋发有为,共建和谐的良好氛围。
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蒋总的报告给基层指明了工作的方向和重点，提出了具体的任务和要求。笔者试从“健全完善和严格落实各项规章制度”这一方面入手，结合在长庆油田精细化管理项目运行中的实践，浅析精细化管理思想及工具对于加强油田站库（作业区）基层管理水平提升的重要促进作用。
一、 管理制度体系建立对于基层基础管理的具体要求
蒋总在报告中指出加强基层建设要抓好的第三个方面工作就是“健全完善和严格落实各项规章制度，努力提高基层基础管理水平”。基层建设工作的制度建立主要分为三个体系：一是HSE管理体系建设，二是受控管理体系建设，三是标准管理体系建设。三个体系相互独立又相互协同，对基层基础管理水平提出了具体的要求
1、 HSE管理体系建设
HSE管理体系是企业整个管理体系的有机组成部分之一，它将健康、安全和环境三种密切相关的管理体系科学地结合在一起。HSE管理体系为企业实现持续发展提供了一个结构化的运行机制，并为企业提供了一种不断改进HSE表现和实现既定目标的内部管理工具。
戴明模式是HSE管理体系所依据的管理模式基础。该模式由“计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和改进（Act）”四个阶段的循环组成，简称为PDCA循环模式。
HSE管理体系是由管理思想、制度和措施联系在一起构成的，这种联系不是简单的组合，而是一种有机的、相互关联和相互制约的联系。在HSE系统各关键要素中，领导和承诺是核心；方针和战略目标是方向；组织机构、资源和文件作为支持；规划、实施、检查、改进是循环链过程。
因此HSE管理体系是一个以领导对HSE方针和宏观目标的承诺为核心，以组织机构、资源和文件为支持，以防止事故和降低危害为重点，以持续改进为要求的体系。是一个持续循环和不断改进的结构，即“计划―实施―检查―持续改进”的PDCA结构。
HSE管理体系在具体的执行措施上，对于基层管理水平提出了很高的要求。从基层管理角度看，HSE管理体系建立过程中的关键因素是动态、不断改进的结构，这种PDCA的结构是建立在完整、及时、顺畅的信息流传递（反馈）基础之上的，而又以从基层岗位至管理者的自下而上的信息流建立最关键。自下而上信息流的具体化载体是各类报表数据，而其实质则是基层岗位的流程梳理和流程优化。基层岗位流程的梳理包括岗位的量化分析，将岗位操作和职责置于规范之内，确保反馈信息流在起点的完整、及时。基层岗位流程的优化包括同岗员工间、同级岗位员工间、上下级岗位员工间的信息交换方式和方法的优化，确保反馈信息及时、顺畅的在企业内部流动。
因此，加强基层建设，提升基层基础管理水平，具体在HSE管理体系建立过程上，就是梳理和优化整个HSE体系内的PDCA的结构，通过对具体管理方式和工具的改变，保证信息流在企业内部的完整、及时、顺畅的流动，从而推动HSE体系持续循环和不断改进。
2、 受控管理体系建设
从管理学角度讲，生产受控是指生产过程中人的行为、物的状态、生产环境等因素都处于稳定受控状态。从过程上看，是生产准备、装置开停车、生产组织、设备运行、岗位操作、产品储运、安全环保风险评估等因素和工作的全过程受控。从管理上看，是计划的制定、方案的编制、步骤的确认、过程的监控、事后的总结等环节形成的闭路循环。其最终目的是实现生产经营工作的全员、全过程、全方位受控，确保企业本质安全。
石油企业生产运行稳定，不仅要加强装置、技术等“硬件”设施治理，还要在人员操作、生产管理等“软件”受控方面下工夫。受控管理体系要求将传统管理与现代化手段相结合，将生产全过程受控与员工个人操作受控相结合，将操作人员素质的提高与生产操作受控体系的完善相结合，将人的因素与设备、技术硬件的因素相结合，加强对生产现场操作执行的监控和确认，并从组织上、人员上、管理上给予制度保证。
站在基层管理的角度，受控管理体系建立的关键因素在于完善工艺技术规程和操作规程、加强设备检维修管理、现场管理和过程受控、装置开停工和生产工艺变动及新装置开车等环节管理。所有这些关键因素都集中在对于各个工艺关键岗位流程的测量和规范上。受控管理体系强调的是“人、机、法”三者的有机结合，即整个制度的程序性和细化、量化、具体化、可操作化的要求。
因此，加强基层建设，提升基层基础管理水平，具体在受控管理体系建立过程上，就是对具体各工艺环节进行详细的岗位分析，建立以SMART为原则的操作流程和规范。
3、 标准管理体系建设
标准化管理体系是企业管理中的一个部分。创新与标准化是企业提升管理水平的两个车轮。创新是使企业管理水平不断提升的源动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业永远都不可能保持不断上升的管理水平。
蒋总在报告中明确指出“要根据技术进步和生产管理工作的发展变化，对已有的技术标准、操作规程进行清理，区分不同情况进行调整、补充和完善，形成配套的标准体系，强制执行。特别是同类企业、同类装置、同类流程，技术标准和操作规程要统一，同类岗位、同类工种，管理制度和考核标准也要统一”的标准化管理体系建设目标。标准化管理体系的实质就是统一，统一是建立在对标准的确定、整理、发布和实施的动态过程基础之上的。标准化的统一不仅是体现在制度形式上的，而更重要的是对现有各个工艺环节的流程的梳理和优化管理、对现有各个操作行为的和工作环境的定置管理。
因此，加强基层建设，提升基层基础管理水平，具体在标准化管理体系建立过程上，就是引入现场管理的手段和工具，对具体的操作流程和工艺规范进行定置，以标准的方式对员工行为进行约束。
二、 精细化管理对于基层管理水平的提升作用
所谓精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。管理的思路是：摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式；将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理；利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行导引、调节、控制，从而便于及时发现问题，及时矫正管理行为。
古人提倡“天下大事，必作于细；天下难事，必成于易”。无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。“简单的事情重复做”，正是精细化管理的特点和精髓所在。中国石油企业基层管理工作，面临的更多是重复性的具体操作细节。在蒋总号召加强基层建设，重点抓好七个方面工作的企业方针下，基层基础管理工作的精细化对于整个目标的实现显得尤为重要。在“健全完善和严格落实各项规章制度”这一具体任务要求下，包括HSE管理体系、受控管理体系和标准化管理体系的构建及顺利施行，都离不开精细化管理的支撑和推动。
精细化管理方法对于中石油加强基层建设，提升基层基础管理水平有着重要的推动和实践价值。
1、 精细化管理的戴明模式在基层管理制度建立中的应用
戴明模式由“计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和改进（Act）”四个阶段的循环组成，简称为PDCA。这四个环节相互连接，反复循环。一个循环过程的结束，又是新的循环的开始，形成了一个周而复始的管理循环过程。对于循环过程中发现的问题，要找出原因，成为下一个循环中应该解决的目标，以求在新的PDCA循环中得到解决。由此循环往复，不断总结，不断发现和解决问题，不断提出新的管理标准，使管理水平通过一轮又一轮的循环后不断提高。
按照PDCA的模式，基层管理者在以集团公司大的管理体系框架（HSE体系、受控体系、标准化体系）为前提下，可以根据自身单位的特点，按照大的管理体系目标要求进行具体差异化的定制，保持本单位的具体管理制度在“计划―实施―检查―改进”的动态循环中，不断健全和完善，从而提升基层基础管理水平。
1) P―计划 ：
计划是科学工作方法的第一步，具体到蒋总报告中制度建立和完善的要求上就是具体各个油田基层企业的整体工作目标。按照石油基层企业的工作特点，可以将集团公司、股份公司、油田公司、二级单位等大的工作目标进行分解，找到属于本基层企业的工作目标。PDCA模式也为基层管理者提供了制定目标的具体工具――6W3H问题，基层管理者在认真回答了这9个问题后，就会找到基层企业的具体管理目标。
WHAT ― 目标是什么，为达到目标要采取什么行动，做什么？
WHO ― 谁去做，与工作有关联的人都包括谁？
WHEN ― 什么时候做，什么时候完成，阶段怎样划分？
WHERE ― 在什么地方做，工作岗位和场所在哪里？
WHY ― 为什么去做，为什么不采取其它做法，理由何在？
WHICH ― 回答上面5个W后，会出现多个方案，哪个最好？
HOW ― 怎样做？
HOW MANY ― 多大的工作量？需要多少人，多长时间？
HOW MUCH ― 需要多少经费？
除此之外，还包括控制标准和考核标准，要让实施计划的人或有关部门都知道，做成什么样子，达到什么标准，才算完成了计划。
2) D―行动 ：
有了计划就应该依据计划立即行动。D为第二个环节，其内容是依据P环节的要求，制定措施，并贯彻执行。计划已定，标准明确，基层管理者应放手把具体工作交给员工，自己则去抓综合性的管理工作。完成计划、确保质量要靠调动员工的主观能动性。基层领导者的具体工作主要体现在指导、协助、提出问题、提供情报等，以及创造良好的管理工作环境。
3) C―检查 ：
C为第三个环节，其内容是对按照计划和实施步骤所做的工作进行逐项检查。依据计划行动起来后，就要把行动的结果与计划进行比较，检查结果与计划之间是否有偏差，分析、查找原因。检查是保证管理目标实现的重要环节。所谓检查就是用规定的标准测定工作结果，判别此项工作是否符合既定的管理标准。检查首先应该通过工作人员的“自我控制”，即责任意识来防止在工作中出现偏差。同时也要通过工作人员的责任感来自我纠正工作中出现的偏差。检查实际上是为了达到对管理循环系统的控制，及时发现问题，纠正偏差，由此进入到PDCA的下一环节。
4) A―修正 ：
A环节的内容就是对通过C环节已经判明的问题进行综合整理，分别处置，纠正偏差，总结经验，吸取教训，为进行新的循环做好准备工作。纠正偏差的工作可能涉及到个人的工作，也可能涉及到一些职能部门的工作。所以，要找出造成偏差的根源，才能“对症下药”。对于涉及到个人的工作偏差，可以及时纠正，根据实际情况通过培训提高工作人员业务水平，倘若是领导方式存在问题，则应该改善领导方式；涉及到职能部门则可修改或重新制定计划；责任制度不够完善，使工作难以落到实处，则利用组织手段明确职责，通过补充授权或者机构调整，撤换或增配人员等办法来纠正偏差。至于取得的经验则应该继承发扬。对于每一轮循环过程所取得的成果，与计划标准对照，达到预期目标的内容后，加以定量和标准化进行巩固。
PDCA模式在整个石油企业基层管理制度的建立和完善过程中，既是让管理制度体系健全和完善的基本方法论，同时也针对管理制度体系的建立和运行提供了可操作的具体方法和工具。PDCA模式从方法上为石油基层企业提供了一种动态循环的机制，确保了基层企业制度的目标实现和过程控制。需要指出的是，PDCA模式在目标的设定、过程的监控、信息的反馈等方面的细节上还存在方法上的欠缺，因此在石油基层管理实践中，不能单单依靠PDCA模式来提升管理水平，在整个管理制度的推行过程中还需要其他一些精细化管理的手段和工具的共同配合。
2、精细化管理的SMART原则在基层目标管理中的应用
蒋总报告中强调的“健全完善和严格落实各项规章制度”，在各基层单位的具体实践中的首要任务是要解决本单位制度的确立，在制度目标建立后更重要内容的则是在整个制度实施过程中进行有效的监控和管理，具体到操作上就是对员工的绩效进行考核和评估。
上文谈到的精细化管理的PDCA模式对于基层管理制度目标的确立和运行提供了方法上的保证，同样的在对制度实施过程中的管理和控制上，精细化管理也提供了有效的工具――目标管理。
目标管理是使基层管理者的工作变被动为主动的一个很好的手段。实施目标管理不但有利于员工高效地工作，同时还为绩效考核制定目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正，从而规范人员操作的角度保证了对基层管理制度的施行进行有效的管理和控制。这里谈到的目标，既是整个基层单位的制度目标，也是具体各岗位和工艺流程的工作目标。在考虑对制度施行的过程进行有效管理和控制这一前提下，本文讨论的目标管理更多的是对各岗位和工艺流程是否符合管理制度要求的一种过程上的管理和控制手段。目标管理的核心就是SMART原则。所谓SMART原则，即是：
目标必须是具体的(Specific)
目标必须是可以衡量的(Measurable)
目标必须是可以达到的(Attainable)
目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)
目标必须具有明确的截止期限(Time-based)
无论是制定基层单位的工作目标还是具体到每个员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
通过SMART原则指导下的目标管理工具，对具体各岗位和工艺流程的操作员工进行岗位分析，制定具体的工作流程指标和考核指标，同时辅助员工、岗位长、班组长三级复核的管理手段，就能有效的将生产各个环节的“人、机、法”进行有机结合，从而达到对制度实施的过程控制。
同时依据SMART原则进行具体绩效目标的制定过程也是基层管理者能力不断增长的过程。基层管理者与员工一起参与目标的制定，通过对工作内容和操作流程的观察、观测等手段制定符合SMART原则的具体管理目标，并按照三级复核的方式进行核查和改进。基层管理者和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
按照SMART原则对具体的岗位和工艺流程进行分析，确定人员操作的关键点和绩效指标，能有效的帮助基层企业推行具体的管理制度，并对实施效果进行及时准确的评估，推动PDCA模式的动态循环，提升基层基础管理水平。
3、精细化管理的定置管理在基层建设中的应用
定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。
在蒋总报告中谈到的HSE管理体系、受控管理体系和标准化管理体系，都对规范提出了严格的要求。行为、流程、环境、制度的标准和规范是整个石油基层企业基础管理的目标，也是中石油加强基层建设战略目标实现的有力保证。
标准和规范是中石油基层企业现实经营管理中较难达到的管理要求，这里有许多具体的原因，其中基层管理者在管理实践中缺乏可操作性的管理工具是其中重要的客观原因。基于6S（整理、整顿、清洁、清扫、安全、素养）理论的定置管理，从精细化管理的角度为中石油基层管理者提供了行之有效的标准和规范化工具。
开展定置管理具体按照以下六个步骤进行：
1）进行工艺研究
工艺研究是定置管理开展程序的起点，它是对生产现场现有的加工方法、机器设备、工艺流程进行详细研究，确定工艺在技术水平上的先进性和经济上的合理性，分析是否需要和可能用更先进的工艺手段及加工方法，从而确定生产现场产品制造的工艺路线和搬运路线。工艺研究是一个提出问题、分析问题和解决问题的过程，包括以下三个步骤：
对现场进行调查，详细记录现行方法
分析记录的事实，寻找存在的问题
拟定改进方案
提出改进方向后，定置管理人员要对新的改进方案作具体的技术经济分析，并和旧的工作方法、工艺流程和搬运线路作对比。在确认是比较理想的方案后，才可作为标准化的方法实施。
2）对人、物结合的状态分析
人、物结合状态分析，是开展定置管理中最关键的一个环节。在生产过程中必不可少的是人与物，只有人与物的结合才能进行工作。而工作效果如何，则需要根据人与物的结合状态来定。人与物的结合是定置管理的本质和主体。定置管理要在生产现场实现人、物、场所三者最佳结合，首先应解决人与物的有效结合问题，这就必须对人、物结合状态进行分析。
按照人与物有效结合的程度，可将人与物的结合归纳为ABC三种基本状态：A状态，表现为人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。例如，操作者使用的各种工具，由于摆放地点合理而且固定，当操作者需要时能立即拿到或做到得心应手，B状态，表现为人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。例如，一个操作者想加工一个零件，需要使用某种工具，但由于现场杂乱或忘记了这一工具放在何处，结果因寻找而浪费了时间；又如，由于半成品堆放不合理，散放在地上，加工时每次都需弯腰，一个个地拣起来，既影响了工时，又提高了劳动强度。C状态，是指人与物没有联系的状态。这种物品与生产无关，不需要人去同该物结合。例如，生产现场中存在的已报废的设备、工具、模具，生产中产生的垃圾、废品、切屑等。这些物品放在现场，必将占用作业面积，而且影响操作者的工作效率和安全。因此，定置管理就是要通过相应的设计、改进和控制，消除C状态，改进B状态，使之都成为A状态，并长期保持下去。
3）开展对信息流的分析
信息媒介就是人与物、物与场所合理结合过程中起指导、控制和确认等作用的信息载体。由于生产中使用的物品品种多、规格杂，它们不可能都放置在操作者的手边，如何找到各种物品，需要有一定的信息来指引；许多物品在流动中是不回归的，它们的流向和数量也要有信息来指导和控制；为了便于寻找和避免混放物品，也需要有信息来确认，因此，在定置管理中，完善而准确的信息媒介是很重要的，它影响到人、物、场所的有效结合程度。
建立人与物之间的连接信息，是定置管理这一管理技术的特色。是否能按照定置管理的要求，认真地建立、健全连接信息系统，并形成通畅的信息流，有效地引导和控制物流，是推行定置管理成败的关键。
4）定置管理设计
定置管理设计，就是对各种场地（厂区、车间、仓库）及物品（机台、货架、箱柜、工位器具等）如何科学、合理定置的统筹安排。定置管理设计主要包括定置图设计和信息媒介物设计。
定置图设计
定置图是对生产现场所在物进行定置，并通过调蹩物品来改善场所中人与物、人与场所、物与场所相互关系的综合反映图。其种类有室外区域定置图，车间定置图，各作业区定置图，仓库、资料室、工具室、计量室、办公室等走置图和特殊要求定置图。
信息媒介物设计
信息媒介物设计，包括信息符号设计和导视图设计。在推行定置管理，进行工艺研究、各类物品停放布置、场所区域划分等都需要运用各种信息符号表示，以便人们形象地、直观地分析问题和实现目视管理，各个企业应根据实际情况设计和应用有关信息符号，并纳入定置管理标准。
定置导视图是现场定置情况的综合信息标志，它是定置图的艺术表现和反陕。标牌是指示定置物所处状态、标志区域、指示定置类型的标志，包括建筑物标碑，货架、货柜标牌，原材料、在制品、成品标牌等。它们都是实现目视管理的手段。各生产现场、库房、办公室及其他场所都应悬挂导视图。各类定置物、区（点）应分类规定颜色标准。
5） 定置实施
定置实施是理论付诸实践的阶段，也是定置管理工作的重点。其包括以下三个步骤：
清除与生产无关之物
生产现场中凡与生产无关的物，都要清除干净。
按定置图实施定置
各区域都应按照定置图的要求，将生产现场、器具等物品进行分类、搬、转、调整并予定位。定置的物要与图相符，位置要正确，摆放要整齐，贮存要有器具。
放置标准信息名牌
放置标准信息名脾要做到牌、物、图相符，设专人管理，不得随意挪动。要以醒目和不妨碍生产操作为原则。
总之，定置实施必须做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，帐物一致。
6）定置检查与考核
定置管理的一条重要原则就是持之以恒。只有这祥，才能巩固定置成果，并使之不断发展。因此，必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，井按标准进行奖罚，以实现定置故长期化、制度化和标准化。
通过基于6S（整理、整顿、清洁、清扫、安全、素养）理论的定置管理，基层管理者可以解决各项制度体系建立和推行过程中的标准化和规范化问题，使得整个制度体系能够真正落实到基层具体的生产经营活动中，实现有效的管理和控制。
在现代管理实践中，精细化管理被作为一种基础管理系统提出来，它与已知的科学管理体系相互接口，能使我们与过去粗放的管理相克，提供了一些基本规则和操作思路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。也可以这么说，"细"是精细化的必经的途径，"精"是精细化的渠成的结果。细不是目的，而是达到精的途径，通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。
诚然，没有一个管理理论或工具能够解决企业面临的所有实际管理问题，在企业管理实践中也没有绝对的标准。中石油的基层管理者应该在工作中不断加深管理理论的学习，掌握先进的现代管理思想，灵活的运用各种管理工具和手段进行有效的基层管理实践。同时，在中石油加强基层建设，提升基层基础管理水平的宏观背景下，在各中石油基层企业管理者普通缺乏系统管理理论和管理工具的前提下，引入具备行业深入研究能力、掌握行业实际管理问题和特点专业咨询公司协助基层管理者进行管理制度的改善和管理能力的提升，也是各基层企业落实蒋总关于加强基层建设重要讲话内容而进行的管理实践的有益补充。