房地产公司在多项目运作下的管理思考

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旺盛的需求一浪接一浪，宏观调控一波接一波，在波浪起伏的市场中，绝大多数中小房地产公司喜忧参半。喜的是强劲的需求促成了房地产市场持续火热，为开发商带来了丰厚的利润回报；忧的是随着公司规模的扩大，管理基础薄弱的弊端逐渐显现，在渡过了生存危机的公司后，由单一项目运作转向多项目运作时尤为明显。竞争越来越激烈，消费者渐趋理性，差异化需求日渐明显，宏观形势越来越严峻，在如此市场环境下，如何进行多项目管理才能更好的面对未来的竞争、在市场上立于不败之地、持续的享受市场的高额回报，成为众多管理者重视并不断思考的问题。

首先是要明确多项目管理模式。

就目前而言，项目管理模式主要有职能式、矩阵制和项目制三种模式，其优劣比较如下图所示：


|职业经理人|16
项目管理模式模糊是现在中小房地产公司的普遍现象，而这恰恰是导致公司内部矛盾重重、效率低下的最根源的原因。在专业房地产公司运作第一个项目时，资源全部集中，方向一致，不管是采取职能式还是项目制都可以高效的实现产品。但在公司规模扩大，多项目同时运作后就开始出现协调增多、资源调配冲突、决策堆积、内部对立、效率低下等问题，进而导致项目拖期、成本增加等现象。

如何科学合理的选择多项目下的项目管理模式？笔者以为项目管理模式本身没有定论，均以适合企业为原则，关键是需要给予明确。针对现时的市场环境以及一般的企业情况，建议分同城项目和异地项目二类分别进行处理，对于同城项目主要采取职能式或矩阵式的项目管理模式；对于异地机遇性发展的项目采取项目制管理模式；对于异地战略性发展的项目，首个项目可以采取项目制的管理模式，但在权责上和机遇性项目进行区别，随着异地项目的增多可逐步向矩阵制甚至职能式转变。

随着行业市场的规范，未来房地产市场将由以前的公共资源竞争转为能力竞争，公司各项业务能力的重视和提高对未来发展有着深远的意义，同时考虑到目前国内企业部门间协调的难度，笔者以为未来房地产多项目管理将以矩阵式项目管理模式为主，而矩阵式的管理对企业的规范运作提出了更高的要求。

其次是在明确了项目管理模式后，对项目公司与总部之间的权责界面进行梳理明确。

权责不清必然导致责任的互相推诿扯皮，流程制度实施困难以及考核流于形式，而这也正是目前大多数中小房地产公司的真实写照。同样的项目管理模式，因企业内部部门及其职能设置的不同、管理风格的不同等等原因，会导致不同的权责分配，对此，有必要对项目公司与总部之间的权责进行清晰明确的界定。

举例：

业务事项 项目公司 总部

 XX部门 …… XX部门 XX部门 ……

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